Kwestie dotyczące diagnozy kompetencji menedżerskich niezbędnych w warunkach globalnej ekonomii i umiejętności, które determinują sukces liderów w międzykulturowym środowisku pracy - są dyskutowane w firmach bez względu na branżę i kraj. W miarę rozwoju globalnej gospodarki stają się coraz bardziej istotne i decydujące o tym, czy zagraniczne plany rozwoju firmy będą miały powodzenie.

Czynniki sukcesu

Z praktyki wielu firm w Polsce i na świecie wynika, że niekoniecznie menedżerowie osiągający znakomite wyniki w swoim kraju, równie dobrze poradzą sobie za granicą, np. zarządzając jednym z oddziałów macierzystej organizacji. Okazuje się bowiem, że kluczem do sukcesu są odpowiednie kompetencje lidera i jego dobre przygotowanie do pracy na konkretnym rynku. Znajomość sposobu funkcjonowania firm w lokalnych warunkach społeczno-gospodarczych, stylu zarządzania, jaki dominuje w danym kraju, specyfiki kulturowej i mentalności ludzi, z którymi będzie współpracował i budował relacje biznesowe – są niezbędne, aby menedżer z powodzeniem mógł realizować powierzone mu zadania. A do tego dochodzi jeszcze, zwłaszcza w początkowym okresie, poczucie niepewności i stresu związane z przebywaniem w innym kraju, w nowym dla siebie środowisku. Ważne jest zatem, aby menedżerowie byli odpowiednio przygotowani pod tym kątem i aby potrafili poradzić sobie ze stresem, niepewnością i rozwiązywaniem ewentualnych konfliktów.

Z góry na dół

W Polsce działają liczne firmy należące do zagranicznych korporacji. Przykładem jest Pandora Jewelry Shared Services Sp. z o.o. – ulokowane w Polsce centrum usług wspólnych w zakresie obsługi procesów finansowo-księgowych prowadzonych dla tej firmy w regionie EMEA. Organizacja zatrudnia pracowników na stanowiskach specjalistycznych. W opinii Aleksandry Paramuszczak, HR Managera w Pandora Jewelry Shared Services, sukces tkwi w tym, że do swojej roli dobrze przygotowani są zarówno menedżerowie, jak i pracownicy mający stały kontakt z klientami reprezentującymi różne państwa. Z tego względu szczególne znaczenie mają regularne i stałe działania rozwojowe w kontekście wielokulturowego charakteru pracy, które HR kieruje głównie do menedżerów, których zadaniem jest przekazanie wiedzy dalej - innym pracownikom po to, aby i oni potrafili sprawnie poruszać się w wielokulturowym środowisku.

Słuchać pracowników

Kiedy menedżer obejmie już stanowisko w zagranicznym oddziale firmy, bardzo ważne jest, aby słuchał zatrudnionych tam pracowników i dowiedział się od nich, co – ich zdaniem – dobrze funkcjonuje na tamtym terenie. Oznacza to politykę „z góry na dół”. Według Bożeny Matejuk, Dyrektor ds. HR i Komunikacji w VGL Group Sp. z o.o. (polskiej grupie logistycznej działającej na różnych rynkach świata), istotne jest, aby nie narzucać sztywnych standardów, lecz oddać głos lokalnym pracownikom i w ten sposób okazywać im szacunek i uznanie.

Polecamy: W XXI w. bycie menedżerem nie wystarcza, nadszedł czas liderów

Firma opracowała strategię biznesową na lata 2016-2018 i posiada ściśle wytyczone cele do realizacji w każdym kraju, w którym funkcjonuje. Punktem wyjścia jest BSC (Balance Score Card), perspektywa finansowa oraz zadowolenie klienta. Jednak – jak podkreśla Bożena Matejuk – wytyczenie drogi dochodzenia do celu jest zadaniem do rozwiązania na poziomie lokalnym. Najważniejsze jest bowiem zaufanie do menedżerów, którzy są relokowani za granicę i którzy – mając na względzie strategiczne cele korporacji – potrafią być otwarci na ludzi w jej lokalnych oddziałach.

Mail a może katalog

Znajomość lokalnych uwarunkowań może być też ważne w innym kontekście. Zdaniem Asena Gryczewa, Dyrektora ds. Projektów Strategicznych w firmie Smyk Sp. z o.o., w organizacji musi funkcjonować spójny system wartości, bez względu na to, czy spółka działa w Polsce, Rumunii, w Rosji czy w Niemczech. Najwyższa kadra zarządzająca powinna odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chce tworzyć firmę polską, europejską czy globalną. Asen Gryczew wyjaśnia, że w Smyku wygląd sklepów i sposób obsługi jest wszędzie jednakowy, lecz różnica tkwi w sposobie komunikowania się. W jednej lokalizacji sprawdza się bowiem kontakt mailowy z klientem, w innej – informacja katalogowa. W jednym miejscu Smyk odnosi sukces jako sklep czysto zabawkowy, w innym - sklep ze wszystkimi artykułami dziecięcymi. Znajomość zarówno stylu komunikacji charakterystycznego dla danej grupy klientów, jak też wiedza o przyzwyczajeniach dotyczących asortymentu sklepu, to kompetencje niezbędne zwłaszcza tym menedżerom, którzy z ramienia centrali zarządzają firmą w innym kraju.

Wytyczne - tak, ale...

Ten aspekt kultury lokalnej, trendów panujących na danym rynku, mentalności społecznej i ludzkich przyzwyczajeń wydaje się szczególnie istotny w przypadku firm, które wchodzą na rynki bardzo odległe, nie tylko pod względem geograficznym, ale przede wszystkim kulturowym. Przykładem takiej organizacji jest KGHM Polska Miedź SA, która od lat prowadzi strategię rozwoju poprze fuzje i przejęcia. Od 3 lat jest spółką globalną, obecną także w Ameryce Południowej i Północnej, i nadal poszukującą zasobów naturalnych na kolejnych kontynentach. W Chile firma zbudowała największą na świecie kopalnię miedzi i molibdenu. Różne lokalizacje, kilkadziesiąt tysięcy pracowników - taka sytuacja rodzi poważne wyzwania dla firmy. Zdaniem Elżbiety Malickiej, Głównego Specjalisty - Mobilność Międzynarodowa i Zarządzanie Talentem w KGHM Polska Miedź SA, spójny system wartości i konsekwentne podejście centrali jest bardzo ważne, bo wytyczne „z góry” powinny być wdrażane, jednak za każdym razem z uwzględnieniem lokalnego kolorytu i kultury narodowej.

Język obcy to baza

Często mówi się, że znajomość języka obcego jest podstawowym czynnikiem sukcesu menedżera w międzynarodowej roli. W opinii Elżbiety Malickiej wcale tak nie jest. Nie w tym tkwi klucz do sukcesu. Umiejętność swobodnego porozumienia się w języku angielskim lub hiszpańskim jest fundamentem, jednak czynników powodzenia menedżerów w KGHM Polska Miedź pracujących poza naszym krajem jest znacznie więcej. Przede wszystkim znaczenie ma znajomość, zrozumienie i poszanowanie kultury, w której działają. A brak wiedzy na ten temat może przejawiać się niezręcznymi sytuacjami jak ta, w której menedżer HR z Chile pyta Kanadyjczyka obejmującego równorzędne stanowisko o to, czy ten jest Amerykaninem – takie pytanie to niemal największa obraza dla Kanadyjczyków.

W większych zespołach – takich jak w KGHM Polska Miedź - język to fundament sukcesu, jednak ogromny wysiłek, zwłaszcza na etapie przygotowania menedżerów do objęcia zagranicznego stanowiska związany jest z przekazywaniem wiedzy na temat różnic kulturowych i ćwiczeniem zachowania w rozmaitych sytuacjach. I w tym tkwi zasadniczy czynnik powodzenia menedżerów w zagranicznych oddziałach firmy.

Najpierw do HR

W KGHM Polska Miedź, a prawdopodobnie także w wielu innych firmach, jeśli menedżer chce wyjechać za granicę, swoje pierwsze kroki kieruje do działu HR. Zdaniem Elżbiety Malickiej, czasami zdarza się, że trzeba powstrzymać niektóre osoby przed wyjazdem, np. ze względu na niewystarczającą znajomość języka obcego, pomimo posiadania innych wymaganych na danym stanowisku kompetencji. Bywa również tak, że pracownikowi odradza się wyjazd, ponieważ firma uznaje, że korzyści z niego płynące byłyby dla organizacji mniejsze niż wielkość kosztów, jakie organizacja poniosłaby, przygotowując pracownika do danej roli. HR ma wówczas niewdzięczne zadanie i musi wyjaśnić pracownikowi, dlaczego podjęto taką decyzję. Trudno się temu dziwić, firma chce mieć gwarancję, że pracownik w miarę szybko, po pierwszym szoku wynikającym z wyjazdu do obcego kraju, zrealizuje wyznaczone cele biznesowe.

Budowanie pewności siebie

Już na etapie przygotowywania menedżera do pracy w zagranicznym oddziale korporacji niezwykle istotne jest budowanie jego pewności siebie. W opinii Elżbiety Malickiej, błędne jest przekonanie, z jakim często możemy się spotkać, że to co przychodzi z zagranicy jest lepsze, bo – jak się okazuje w praktyce - wiedza i kompetencje polskich menedżerów są na bardzo wysokim poziomie. Dlatego wzmacnianie poczucia własnej wartości i pewności siebie polskich menedżerów jest szczególnie ważnym zadaniem dla HR.

Czytaj:  Wzrost gospodarczy za sprawą wykwalifikowanych obcokrajowców - Wielka Brytania

Takie podejście działa też w drugą stronę, tj. kiedy zagraniczni inwestorzy są zapraszani do Polski. W spółce Pandora Jewelry Shared Services promuje się różnorodność kulturową, która jest charakterystyczna dla centrum usług wspólnych i stanowi źródło korzyści dla pracowników i ich kariery zawodowej. Aleksandra Paramuszczak podkreśla, że już podczas rekrutacji widać, że kandydaci pochodzący z różnych krajów starający się o pracę w Polsce, oczekują kontaktu w obcym języku i z ludźmi innych kultur. Dowodzi to, że Polska staje się coraz bardziej atrakcyjna dla zagranicznych kandydatów. Zdaniem HR Managera, w firmie Pandora Jewelry Shared Services, osoby innych narodowości bardzo doceniają nasz potencjał, bo szybko się uczymy, efektywnie pracujemy i jesteśmy elastyczni, jeżeli chodzi o dostosowanie się do innych rynków i ich specyfiki.

Wsparcie dla menedżerów

Dla menedżerów podejmujących międzynarodowe wyzwania HR pełni rolę wspierającą. Potwierdza to Bożena Matejuk ze spółki VGL Group i zaznacza, że wiele zależy od lokalizacji firmy i tamtejszej kultury. Dlatego też różne są wyzwania dla specjalistów ds. zarządzania ludźmi. Najważniejsze jest bowiem wsłuchanie się w potrzeby menedżerów, nie zaś wdrażanie sztampowych programów. Z tego względu HR stosuje indywidualne podejście pracy z liderami. Jak podkreśla Bożena Matejuk, tego oczekują od firmy klienci, bo ich zdanie jest kluczowe. To muszą im też zapewnić menedżerowie, zarządzając jak najsprawniej obsługą klientów, a HR powinien dbać o jak najlepszą współpracę z menedżerami i innymi pracownikami. Wsparcie menedżerów ze strony HR ma jeszcze jeden wymiar - w VGL Group wyraża się przekonaniem, że warto być otwartym na inne kultury, bo to także ma wpływ na wymierne wyniki finansowe całej firmy.

W ekspansji międzynarodowej swoją rolę HR może odegrać również w inny sposób. Zdaniem Asena Gryczewa, HR służy temu, aby myśleć długoterminowo o firmie. Chodzi tu o rozwój menedżerów i pracowników niższego szczebla w oparciu o kluczowe wartości firmy – o długoterminowe zarządzanie ludźmi i ich wiedzą. Bo opisać procedurami można wszystko, ale nie będzie to miało większego znaczenia bez łatwych do zrozumienia i prosto wyrażonych najważniejszych wartości organizacji. Według Asena Gryczewa, w globalnym środowisku biznesowym warto odrzucić myślenie o osobnych funkcjach, np. planowania, produkcji, sprzedaży w kategoriach „my” i „oni”. Warto pracować na wskroś firmy – działać, widząc wszystkie elementy składowe organizacji funkcjonującej w różnych krajach i kulturach.

 Fragment artykułu pochodzi z Serwisu HR