Studium przypadku powstało na podstawie prezentacji Magdaleny Poradzkiej, Wicedyrektor ds. Rozwoju Zasobów Ludzkich i Aldony Orłowski, Kierownik ds. Szkoleń i Rozwoju w firmie EDF Polska, przedstawionej podczas konferencji FACE 16.10.2013 r. w Warszawie (Organizator: GFMP Management Consultants). Tytuł wystąpienia: „Komunikacja jako sposób na podnoszenie wyników biznesowych organizacji".
 
O firmie
 
Koncern EDF jest francuską grupą energetyczną o światowym zasięgu. W Polsce działa od 1993 roku jako największy w kraju inwestor zagraniczny w sektorze produkcji energii elektrycznej i ciepła. Obecnie EDF ma 10% udziału w rynku energii elektrycznej i 15% w rynku ciepła sieciowego w Polsce. Firma jest też międzynarodowym ekspertem w dziedzinie energetyki jądrowej. Na całym świecie zatrudnia 150 tys. osób, w Polsce – 3,5 tys. pracowników.
W 1998 roku EDF wziął udział w pierwszej prywatyzacji w polskiej energetyce – zakupie elektrociepłowni w Krakowie. Koncern jest także głównym akcjonariuszem wielu polskich firm energetycznych produkujących energię i ciepło: elektrowni w Rybniku i elektrociepłowni w Gdańsku, Zielonej Górze, Toruniu i we Wrocławiu. W skład grupy wchodzą również spółki usługowe: EDF Paliwa – zaopatrująca w węgiel i biomasę wszystkie spółki grupy, EDF Energia – przedsiębiorstwo obrotu energią elektryczną należące do Grupy EDF, oraz Fenice Poland – prowadząca outsourcing działalności energetyczno-ekologicznej w przedsiębiorstwach przemysłowych. Grupa prowadzi w Krakowie Centrum Usług Wspólnych, które obsługuje wszystkie zakłady produkcyjne w zakresie różnorodnych funkcji wsparcia.
EDF jest drugim co do wielkości odbiorcą węgla kamiennego w kraju oraz liderem w spalaniu biomasy (23% udziału w rynku), dzięki której produkuje energię zieloną. Ochrona środowiska naturalnego, w tym dbałość o najniższy poziom emisji CO2 w Europie oraz troska o potrzeby klientów, stanowią oś strategii firmy.
 
Słuchaj aktywnie, pytaj, mów
 
Niewłaściwy przepływ informacji to bolączka wielu firm, często podnoszona w badaniach pracowniczych. Jak wyjść poza krąg standardowych rozwiązań w komunikacji menedżera z pracownikiem? Czy dobra komunikacja jest rzeczywiście sposobem na podnoszenie wyników biznesowych w organizacji? Z doświadczenia koncernu EDF w Polsce wynika, że wypracowanie prostych, a zarazem skutecznych metod dialogu z pracownikami, przynosi znakomite efekty w różnych aspektach funkcjonowania organizacji. Najważniejsza jest jednak konsekwencja w ich stosowaniu.
System rocznej oceny okresowej, funkcjonujący już jako standard w wielu firmach, często nie spełnia oczekiwań pracowników. Dlaczego? Z perspektywy młodych ludzi otrzymywanie od szefa informacji zwrotnej wyłącznie raz w roku to za mało. Ocena okresowa silnie łączy się w świadomości pracowników z podwyżkami lub przeciwnie z utratą premii. Określa to z góry sposób rozmowy. Jeśli obie strony myślą wyłącznie w kontekście budżetu, obniżona zostaje wartość tego spotkania jako oceny okresowej.
Czy istnieje metoda, by rozmowa pomiędzy menedżerem a pracownikiem zyskała inny walor: wzmacniała zaangażowanie ludzi i wpływała na poprawę efektywności firmy? Magdalena Poradzka i Aldona Orłowski twierdzą, że tak. Istnieje mnóstwo narzędzi, których szefowie mogą używać, a podstawą efektywnej komunikacji jest zawsze i niezmiennie połączenie aktywnego słuchania z pytaniem i mówieniem. Pytamy, by uzyskać informacje i opinie, by poznać pomysły pracowników, ich sukcesy czy trudności w codziennej pracy. Pytaniami możemy też naprowadzać pracownika na rozwiązania. Dzielimy się swoimi przemyśleniami.
 
Komunikacja poza standardem
 
EDF pokusiło się o przygotowanie i wdrożenie bardzo prostych, a zarazem niezwykle użytecznych narzędzi komunikacji wychodzących poza obowiązujące standardy. Jest ich siedem. Ułożone zostały zgodnie z cyklem życia pracownika w firmie. W EDF wypracowano strukturę każdego z nich, nazwano je i odpowiednio obrandowano: Stay in touch, NMA, HMM, Work out, Szafa pytań, Stay interview, Exit interview. Podstawą wszystkich jest zaangażowanie pracownika w otwarty dialog ze swoim przełożonym.
Proces budowania takiej komunikacji zaczyna się od momentu rekrutacji nowego pracownika, biegnie przez okres adaptacyjny, a potem rozwija się w różnych fazach jego życia w organizacji. Przygotowano także scenariusz spotkania, które jest odpowiedzią na próbę odejścia pracownika i wreszcie, jeśli zajdzie taka konieczność i pracownik podejmie decyzję o opuszczeniu organizacji, zaproponowano model rozmowy podsumowującej jego funkcjonowanie w strukturze firmy. Jak to działa?
 
Stay in touch, czyli przed startem
 
Od momentu kiedy kandydat przyjmie ofertę do momentu jego zatrudnienia może upłynąć nawet od 3 do 6 miesięcy. Należy wtedy pozostać z nim w kontakcie. Możliwości jest wiele. Nawiązanie dialogu można rozpocząć od wysłania e-maila z informacjami (np. z intranetu) o ostatnich wydarzeniach w firmie lub w dziale, w którym będzie zatrudniony przyszły pracownik. Do takiego e-maila warto dołączyć pakiet z dodatkowymi numerami telefonów i danymi kontaktowymi osób, z którymi świeżo zatrudniony będzie utrzymywał stałe kontakty. Przyszły pracownik może otrzymać od menedżera magazyn firmowy, drobny gadżet z logo firmy lub po prostu zaproszenie do udziału w spotkaniu zespołu. Jeśli nie mamy czasu, by spotkać się osobiście np. w firmie na porannej kawie, wystarczy krótka bezpośrednia rozmowa telefoniczna.
Nierzadko zdarzają się sytuacje, że nasz kandydat jest w tym okresie atakowany innymi ofertami z rynku, rodzą się wątpliwości, czy jego wybór jest na pewno właściwy. Utrzymywanie kontaktu daje kandydatowi poczucie, że jest oczekiwany w nowej firmie i dzięki temu ociepla się także jego nastawienie do przyszłego pracodawcy.
 
NMA, czyli komunikacja na początku
 
Z doświadczeń EDF wynika także, że znakomite rezultaty przynosi narzędzie, które nosi miano New Manage Assymilation. Jest ono przeznaczone dla nowych menedżerów, nie tylko z zewnątrz firmy, ale również tych zrekrutowanych wewnętrznie. Taki proces ma formę dwugodzinnego spotkania nowego szefa z wszystkimi członkami zespołu. Odbywa się z udziałem facylitatora, który prowadzi dyskusję dotyczącą m.in. oczekiwań zespołu w stosunku do swojego nowego menedżera.
Podczas tego spotkania zespół może zadać różne trudne pytania i ma szansę, by uzyskać cenne informacje o menedżerze jako o osobie, o jego stylu zarządzania, wartościach, oczekiwaniach. Sesja NMA oczyszcza atmosferę z napięć, które zawsze powstają przy zmianach personalnych, buduje wizerunek menedżera jako człowieka „z krwi i kości" i pokazuje jego gotowość do dialogu z pracownikami. Spotkanie dostarcza informacji o kluczowych wyzwaniach, z jakimi zespół ma się zmierzyć. I są to informacje z pierwszej ręki, czyli bezpośrednio od nowego przełożonego. To także znakomita metoda na integrację zespołu i wzmocnienie jego ducha.
 
HMM, czyli bezpośrednio
 
Kiedy pracownik już jest na pokładzie, warto pomyśleć o HMM. Jest to proste narzędzie pozwalające na poznanie dynamiki rozwoju pracownika, zdiagnozowanie tego, co się dzieje w zespole i co wymaga ewentualnych działań naprawczych.
Sesja HMM jest również facylitowana przez pracownika HR. Rozmowa z każdym z pracowników trwa średnio od 45 do 60 minut. Zestaw pytań (zawsze ten sam dla każdego pracownika) dotyczy 10 kluczowych aspektów życia zespołu. Są to styl zarządzania, styl rozwiązywania konfliktów, poziom stresu, ilość pracy, procesy, procedury, przywództwo przełożonego.
Po indywidualnych rozmowach z każdym członkiem zespołu facylitator zbiera wszystkie wypowiedzi, dokonuje ich analizy jakościowej i ilościowej, a następnie przygotowuje na ich podstawie zbiorczy raport o tym, co działa w zespole świetnie, a co powinno być ulepszone.
 
Work out, gdy potrzeba zmian
 
HMM daje wiedzę o istnieniu procesów, które nie działają w należyty sposób. Jak je naprawić? W takich sytuacjach w EDF stosuje się work out. Podstawowe przykazanie dla tej metody brzmi: „posłuchaj osoby, która wykonuje daną pracę". Dlaczego? Ponieważ to sam pracownik najlepiej może określić czynniki, które mają wpływ na poprawę efektywności jego pracy.
Work out zabiera zazwyczaj 1-2 dni. Zaczyna się od ustalenia zasad, ról i tematu, którym się zajmiemy. Temat zostaje rozrysowany w postaci mapy procesu. A potem z pomocą facylitatora zespół rozkłada poszczególne działania na części. Taka analiza prowadzi do punktu, który okazuje się krytyczny – jest miejscem, gdzie proces przestaje działać.
Bywa tak, że pracownicy mają pewne opory przed mówieniem otwarcie o tym, co nie funkcjonuje tak jak powinno, bo może to być np. niedziałający szef. Dlatego trzeba zapewnić im poczucie bezpieczeństwa. Work out jest właśnie taką metodą. Uczestnicy spotkania wspólnie wskazują problemy, a następnie przedstawiają pomysły zmian obecnego stanu rzeczy.
 
Szafa pytań, by znaleźć odpowiedzi
 
W 2008 roku poprosiliśmy, by pracownicy napisali swoje pytania i komentarze, i wrzucili je do szafy pytań. Stosowaliśmy to narzędzie także przy fuzji dwóch organizacji, czyli w sytuacji, która rodzi napięcia i obawy pracowników. Pytaliśmy o to, co sądzą o samym procesie przeprowadzania fuzji. I prosiliśmy o zadawanie pytań. Odpowiedzi na pytania, które trafiły do szafy, przygotowywał dział komunikacji wraz z HR-em. Jeszcze nigdy nie dostaliśmy tylu trudnych pytań. A chodziło też o to, żeby odpowiedzi były rzetelne i klarowne, by trafiały w sedno sprawy i zaspokajały naturalną ciekawość pracowników, choćby co do planów firmy na przyszłość. Ważne, by unikać w takich sytuacjach komunikacji typu public relations. Należy odpowiedzieć pracownikom wprost, bo takie jest założenie szafy.
 
Stay interview, jeśli chcesz zatrzymać
 
Psycholodzy twierdzą, że 90% czasu każdy z nas poświęca na myślenie o sobie. Jeśli to prawda, nie ma lepszego sposobu na zaangażowanie pracownika, niż stworzenie mu możliwości, by mógł o sobie opowiedzieć.
Stay interview to rodzaj ustrukturyzowanej rozmowy, podczas której pytamy pracownika o mnóstwo rzeczy: co lubi robić, co go motywuje, a co zniechęca, co chciałby zmienić, nad czym obecnie pracuje. Jest to rozmowa wokół ambicji pracownika, jego motywacji i zaangażowania, czyli obszaru rozwoju. To znakomicie działa i naprawdę nakręca ludzi. Stay interview ma tylko, jak mówił jeden z szefów, jeden minus: „pracownikom to się tak podoba, że ciągle do mnie przychodzą".
 
Exit interview, jeśli nie zatrzymałeś
 
Jeśli pracownik podjął decyzję o opuszczeniu firmy, z pomocą przychodzi exit interview. Jest on standaryzowanym formularzem, który pomaga uporządkować problemy i czynniki odbierające satysfakcję z pracy, i w konsekwencji wpływające na decyzję pracownika o zmianie pracodawcy.
W jednym z oddziałów zaobserwowano w pewnym momencie dość dużą rotację. Po kilku rozmowach typu exit interview okazało się, że na etapie rekrutacji szefowie obiecywali pracownikom sporo benefitów, awans i rozwój. Mamy opinię dobrego pracodawcy i ludzie chcą u nas pracować. W związku z tym wiele osób z dużymi kwalifikacjami przychodziło do firmy, a już w trakcie pracy okazywało się, że wcale nie mają szans na szybki awans. To było rozczarowanie! Trzy osoby odeszły w krótkim czasie. Dzięki temu, że przeprowadziliśmy z nimi exit interview, wiedzieliśmy, jakie są przyczyny ich odejścia, udało się dzięki temu zatrzymać kolejnego pracownika, który szykował się do odejścia.
 
7 skutecznych narzędzi komunikacji i 4 odsłony poprawy efektywności
Raz w miesiącu każdy menedżer otrzymuje do wypełnienia ankietę, w której musi zaznaczyć, ile spotkań i rozmów odbył w tym okresie z pracownikami. Wprowadzony został taki wymóg, gdyż wierzymy, że regularnie prowadzony dialog podwładnego z bezpośrednim szefem jest najskuteczniejszą formą komunikacji. 
Czy rzeczywiście siedem narzędzi komunikacji wypracowanych i ustandaryzowanych w EDF wpływa na poprawę wyników biznesowych? W jaki sposób? Aby pokazać, jak to się dzieje, poszczególne typy narzędzi przypisano do czterech kategorii korzyści.
  1. Stay in touch i NMA gwarantują efektywne wejście nowego pracownika do organizacji, skracają okres adaptacyjny i obniżają potencjalne koszty kolejnych rekrutacji.
  2. HMM, stay interview oraz exit interview ułatwiają identyfikację czynników, które obniżają zaangażowanie pracowników i ich efektywność. To narzędzia, których stosowanie sprzyja eliminowaniu strat.
  3. Work out umożliwia skuteczne poszukiwanie innowacji, nowych pomysłów, ułatwia zmianę dotychczasowego sposobu działania, zapewnia wzrost efektywności pracy.
  4. Szafa pytań sprzyja zmniejszeniu napięć, które mają wpływ na obniżenie zadowolenia pracowników i podwyższają rotację – działa więc jako czynnik, który obniża koszty nowych rekrutacji.
Podstawą otwartej komunikacji jest zaufanie, które trzeba budować przez dłuższy czas. Poszczególne działy mają swoich HR Biznes Partnerów, którzy na co dzień z nimi pracują. W samej komunikacji zapraszającej pracownika np. do udziału w HMM zaznaczamy, że przyjmiemy tyle, ile dana osoba ma nam do powiedzenia. Im więcej, tym lepiej. Bo korzyści z takiego otwartego przepływu informacji są dla wszystkich wartością nie do przecenienia.