Prawie zawsze podkreśla się motywacyjne znaczenie rozwiązań pozapłacowych. Czym jednak, z punktu widzenia pracodawcy, jest motywacja? Oczywiście jest wiele definicji, z pewnością należy mówić o procesie, a nie stanie motywacji. Zatem motywacja to proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi w celu osiągnięcia określonych celów (organizacyjnych, zespołowych itd.). Dobrze zmotywowany pracownik jest zadowolony z pracy, identyfikuje się z firmą, która zaspokaja jego potrzeby. Z tego z kolei powinna wynikać rzeczywista wydajność pracownika i konkretne korzyści przyniesione firmie. Mamy tu do czynienia ze sprzężeniem zwrotnym, z którego korzyści odnoszą obie strony, zarówno przedsiębiorstwo, jak i pracownik. Bardzo pięknie to wszystko wygląda w teorii i na papierze. Na jednym z moich szkoleń, ktoś użył sformułowania, że w firmach są „ludzie i ludziska” i w konsekwencji nie do wszystkich te szczytne założenia mają zastosowanie. Jest np. grupa pracowników „specjalnej troski”, czyli grupa ludzi o niskim poziomie motywacji wewnętrznej. Co ich motywuje? Tak naprawdę nic! Można wokół nich skakać i nieba im przychylać, a i tak nie przełoży się to na lepszą pracę, wyższe zaangażowanie, lojalność czy kreatywność pracowników. Co gorsza, dają oni zły przykład innym. Generalnie „narzekacze”, których spotkamy w zespołach pracowniczych, utrwalają postawy roszczeniowe i demotywacyjne. Z punktu widzenia menedżerów i HR wymagają oni szczególnej uwagi i pracy. Należy jednak pamiętać, że nie zawsze takie działania mają sens. Poszukiwanie tego sensu odnosi się również do kwot wydatkowanych na świadczenia i bonusy.

 

 

W odniesieniu do bonusów często jest używane sformułowanie „świadczenia pozapłacowe”, ewentualnie „motywowanie pozafinansowe”. Brzmi dobrze, miękko, nowocześnie. Jest to jednak zamazanie obrazu. Nie ma nic za darmo, to wszystko kosztuje. Tak naprawdę świadczenia pozafinansowe nie istnieją – za wszystko trzeba zapłacić i musi to zrobić pracodawca. Dlatego też, w kontekście świadczeń i bonusów, można mówić wręcz o pułapce, w którą dają się złapać i pracodawcy, i pracownicy. Ci pierwsi czasami nie do końca są świadomi, że modne rozwiązania motywacyjne potrafią być summa summarum bardzo kosztowne, bowiem firmy doradcze lub podmioty pośredniczące w oferowaniu takich usług potrafią przekonywać, że jest to niedrogie rozwiązanie. Ci drudzy najczęściej nie mają świadomości rzeczywistej wartości pakietu otrzymywanych bonusów i świadczeń. Powoduje to niekiedy lekceważenie rozwiązań benefitowych przez pracowników. Przejawia się to następnie w rozmowach i dyskusjach z przełożonymi, kiedy pracownik ubiega się o podwyżkę lub wyższą premię, a świadczenia pozapłacowe traktuje jako bezwzględnie należny dodatek o bliżej nieokreślonej wartości. Stąd też godna rozpowszechnienia jest praktyka niektórych firm, które raz na jakiś czas (np. raz na kwartał) przekazują każdemu pracownikowi konkretną informację o kwocie przeznaczonej na dodatki pozapłacowe, jaką jest określona wartość świadczeń, do których pracownik ma dostęp. Informacja taka powinna być przekazana z zaznaczeniem, iż nie jest istotne, czy pracownik faktycznie korzysta ze wszystkich, istotny jest jedynie koszt poniesiony przez pracodawcę. Należy pamiętać, że kierownictwo firmy jest zainteresowane uzyskaniem jak najlepszych efektów pracy przy relatywnie jak najmniejszym poziomie kosztów. Warto dodać, że w Polsce polityka świadczeń, zarówno finansowych, jak i pozafinansowych, jest nastawiona raczej na krótkookresową korzyść niż na zabezpieczenie przyszłości zatrudnionych, co automatycznie przekłada się na kształt i zakres oferowanych bonusów.

 

 

W kontekście motywacji należy zadać sobie zawsze dwa pytania. Pierwsze: „Czy zrealizowana jest funkcja wspomagająca?”. Pytanie drugie: „Czy realizowana jest funkcja sterująca?”. Funkcja wspomagająca oznacza zapewnienie pracownikowi podstawowego, minimalnego bezpieczeństwa materialnego. Spełnienie jej założeń przez system wynagradzania ma miejsce w sytuacji, kiedy pracownik otrzymuje wyna-grodzenie gwarantujące życie na przyjętym w społeczeństwie poziomie. W sytuacji, jeśli firma nie realizowałaby tej funkcji w najmniejszym choćby stopniu, nie można mówić nie tylko o motywacji finansowej, lecz także o jakiejkolwiek motywacji do pracy. Funkcja sterująca z kolei przekłada się w praktyce na sterowanie takimi postawami i zachowaniami zatrudnionych, które są pożądane przez pracodawcę i menedżerów. 

 

Nasuwa się kolejne pytanie: „Czy za pomocą sys­temu świadczeń i bonusów jesteśmy w stanie w jakikolwiek sposób sterować pracownikiem?”. Z punktu widzenia procesu zarządzania pracą można mieć pewną wątpliwość. W praktyce oznacza to, iż system świadczeń odnosi się bardziej do funkcji wspomagającej niż sterującej, czyli raczej nie ma przełożenia na oczekiwane zmiany postaw i zachowań pracowników. W aspekcie omawianego systemu bardzo ważne jest odpowiednie wyważenie i racjonalizacja. Bonusy i świadczenia są bowiem zaledwie częścią całego systemu oddziaływań na pracowników, w skład którego wchodzą: wynagrodzenie zasadnicze, premie, bonusy, dodatki, ale również zasady przyznawania awansów i przeszeregowań, dbanie o atmosferę pracy, komunikacja, prowadzenie oceny pracy, możliwości faktycznego rozwoju zawodowego, a nawet sposoby i formy rozstawania się z pracownikami. Same świadczenia na pewno nie są kluczowym elementem motywującym, mają charakter zdecydowanie uzupełniający.

 

 

Pojęciu motywacji pozapłacowej towarzyszy pojęcie „kafeteria”. System kafeteryjny jest rozwiązaniem motywacyjnym, w którym pracownik otrzymuje określoną część wynagrodzenia w postaci dóbr i usług rzeczowych bądź finansowych, które z podanej puli wybiera sam. Kafeteria ze swej natury ma być systemem elastycznym, dzięki któremu pracownicy są zaangażowani (przynajmniej w momencie podejmowania decyzji – wyboru określonego rodzaju świadczenia) w kreowanie swojej gratyfikacji. Istotą kafeteryjnego systemu jest więc stwarzanie pracownikom możliwości wyboru świadczeń z oferowanego przez firmę zestawu. Z psychologicznego punktu widzenia ważną i korzystną cechą systemu świadczeń kafeteryjnych jest oddzielenie decyzji pozostających w gestii pracodawcy (dotyczących ogólnego zakresu i kosztu pakietu świadczeń) od indywidualnej decyzji pracownika, na jakie świadczenia z przedstawionej mu puli dostępne środki zostaną ostatecznie przeznaczone. Perspektywa wyboru benefitów, swoboda w doborze gratyfikacji jest postrzegana przez pracowników jako sytuacja komfortowa, która ma znaczenie motywacyjne. Coraz większa popularność systemu kafeteryjnego wynika z możliwości od-działywania jakością świadczeń (zarządzanie poszczególnymi składnikami świadczenia) zamiast oddziaływania liczbą przyznanych dóbr.

 

Motywacja, zarówno płacowa, jak i pozapłacowa, nie może być „puszczona na żywioł” – wymaga umiejętności powiązania interesu pracodawcy i dążeń pracownika. Indywidualną atrakcyjność poszczególnych świadczeń determinuje wiele czynników, przykładowo mogą to być: wiek, płeć, miejsce zamieszkania, posiadanie lub nie rodziny, styl życia. Z drugiej strony nie wolno myśleć stereotypowo, że np. dla młodych pracowników atrakcyjne są korzystnie oprocentowane i łatwo dostępne pożyczki, a dla pracowników starszych – dodatkowe ubezpieczenie emerytalne i rozbudowana opieka medyczna. Potrzeby i oczekiwania pracowników należy bezwzględnie badać i zestawiać uzyskane wyniki z możliwościami i oczekiwaniami pracodawcy. Cieszące się coraz większą popularnością systemy kafeteryjne nie opierają się na pełnej dowolności. Pracodawca tak czy inaczej podejmuje decyzję o wartości pieniężnej pakietu świadczeń. Pracownik decyduje jedynie o formie tego pakietu w ramach wyznaczonych przez firmę dodatków. W porównaniu z tzw. sztywnymi pakietami świadczeń kafeterie pozwalają pracownikom wpływać na sposób ich wynagradzania tak, by jak najlepiej pasował do ich potrzeb. Jednak możliwość wyboru oznacza również prawdopodobieństwo błędów w wyborze świadczenia. Może się zdarzyć, że wybrany benefit nie jest najlepiej dostosowany do rzeczywistych potrzeb pracownika i tym samym najbardziej motywujący. Często o wyborze świadczenia może decydować impuls, chwilowa potrzeba, a czasami nawet moda, np. na zdrowy styl życia. Uleganie tego rodzaju modom nie wydaje się właściwe, stąd konieczność bardzo uważnego i odpowiedzialnego podejścia ze strony HR do zagadnienia przyznawanych pracownikom świadczeń pozapłacowych.

 

¹ Badanie Potencjał rynku świadczeń pozapłacowych, styczeń 2014, ARC Rynek i Opinia na zlecenie Sodexo Benefits and Rewards Services.