W trakcie minionej dekady programy talentowe znacząco ewoluowały. Zmieniły się przede wszystkim filozofia oraz podejście do tych programów. Dawniej dominowało myślenie o talencie jako o stałej cesze, którą pracownik posiada bądź nie. Dziś talent definiowany jest na potrzeby konkretnej sytuacji i wyzwań biznesowych organizacji. To właśnie potrzeba biznesu jest przyczynkiem do powstania programu. Współczesnych organizacji nie stać na wdrażanie programów dla samej idei rozwoju. Dziś liczą się konkretne efekty oraz korzyści, jakie program przyniesie biznesowi.

 

To specyficzne wyzwania organizacji (krótko- i długoterminowe) wyznaczają kierunek i kształt programów. Dawniej programy talentowe były „ekskluzywnymi działaniami” dla wybranych, najlepszych pracowników. Obecnie są to różne programy, dla różnych grup pracowników, z różnymi potencjałami i zdolnościami, zapewniające odpowiedź na kluczowe potrzeby biznesowe. Na zarządzanie talentami możemy więc dziś spojrzeć bardziej jako na proces niż zamknięty program, z wyraźnym początkiem i zakończeniem.

Jak wskazują wyniki tegorocznego badania, głównymi celami programów pozostają nadal:

• rozwój kluczowych dla organizacji kompetencji,

• zapewnienie podaży przyszłych menedżerów.

Kluczowe kompetencje obejmują dziś nie tylko przywództwo i zarządzanie, ale coraz częściej również kompetencje specjalistyczne, eksperckie czy innowacyjne.

Główną osią merytoryczną programów talentowych jest zarządzanie przede wszystkim ludźmi i zespołami, ale również zarządzanie strategiczne, zarządzanie zmianą czy projektami. Programy obejmują rozwój zarówno trenerów wewnętrznych, choć wciąż pozostających w mniejszości, jak i umiejętności specjalistycznych bądź innowacyjności. Nasze doświadczenia oraz obserwacje rynku pokazują, że jest to rosnący trend na przyszłość.

Polecamy: Programy szkoleniowe nie przyniosą rezultatów, jeśli traktowane są jako jednorazowe wydarzenie

 

Talent definiowany jest każdorazowo na użytek konkretnych programów zarządzania talentami i potrzeb biznesowych. Innych osób będziemy poszukiwać do programu rozwijającego przyszłych sukcesorów, a innych do programu mającego na celu wprowadzenie nowej jakość pracy w organizacji czy też rozwijających innowacyjność.

Kryteria/wskaźniki talentu są weryfikowane w trakcie kilkuetapowego i wielonarzędziowego procesu selekcji. Każdy z uczestników badania wskazał na co najmniej trzy metody wykorzystywane w procesie naboru do programu. Najpopularniejsze i obecne niemal u wszystkich respondentów są nominacje przełożonych oraz wyniki biznesowe – ocena okresowa i/lub poziom realizacji celów (patrz wykres: „Metody wykorzystywane w procesie selekcji i naboru do programu”).

Analizując wyniki, możemy zauważyć, że oprócz powszechności wskazań menedżerów panuje również relatywnie duże zaufanie do zewnętrznych narzędzi diagnozy typu Assessment/Development Center czy różnego rodzaju testów psychometrycznych.

Pomimo dużych nakładów na precyzyjną diagnozę potencjałów, identyfikacja talentów i wybór właściwych osób stanowi jedno z kluczowych wyzwań w ramach programów zarządzania talentami (patrz ramka: „Główne wyzwania w ramach zarządzania talentami”). Respondenci wskazali, że trudnością może być nie tylko trafna diagnoza predyspozycji i potencjału, ale również dotarcie do osób z najwyższym potencjałem. Bywa bowiem, że osoby te nie są zainteresowane udziałem w programie i/lub menedżerowie nie wskazują takich osób w procesach nominacji.

Badanie pokazało również, że organizacje kładą relatywnie mniejszy nacisk na diagnozowanie motywacji i aspiracji potencjalnych uczestników programu. Tylko ok. 40 proc. organizacji, które wzięły udział w badaniu, przeprowadza wywiad motywacyjny, by zweryfikować motywacje i aspiracje kandydatów.

 

Tymczasem, jak pokazują wyniki badania, motywacja to jedno z kluczowych wyzwań w ramach programów talentowych lub, z drugiej strony patrząc, kluczowy czynnik sukcesu programu (patrz ramka: „Potencjalne wyzwania w zarządzaniu motywacją”).

W 2006 r., w pierwszej edycji badania, uczestnicy wskazywali, że polscy menedżerowie nie są przygotowani do zarządzania i opiekowania się talentami. Zarówno jako przełożeni, mentorzy, jak i eksperci w programie. Dużym wyzwaniem było zaangażowanie ich w działania w ramach programu. Obecnie obserwujemy znaczącą poprawę w zakresie nastawienia, jak i umiejętności menedżerów. Wciąż jednak jest to obszar, który wymaga stałej pracy oraz rozwoju świadomości i kompetencji kadry zarządzającej, nawet w wysoko rozwiniętych organizacjach.

Duży odsetek organizacji zapomina zarówno o weryfikacji motywacji (choć jest ona kluczowym zagadnieniem) na samym początku programu, jak i jej monitorowaniu w trakcie jego trwania. Nie docenia i nie wynagradza, również finansowo, uczestników i menedżerów za zaangażowanie w program.

 

Na przestrzeni lat uległy również zmianie konstrukcje programów talentowych. Kiedyś główną oś programów stanowiły szkolenia stacjonarne. Aktualnie programy opierają się przede wszystkim na działaniu i rozwoju poprzez doświadczanie. Coraz częściej w ramach programów znajdziemy więc realizację projektów wewnętrznych, zadania indywidualne lub grupowe, case study czy mentoring. Działaniom tym często towarzyszy refleksja w postaci sesji typu Action Learning Process. Służy ona nie tylko analizie własnych działań, refleksji i wyciąganiu wniosków, ale również wymianie doświadczeń między uczestnikami. Coraz więcej organizacji, bowiem aż 86 proc. uczestników badania, projektuje indywidualne ścieżki rozwoju dla uczestników programów.

Szkolenia nadal pozostają obecne praktycznie w każdym programie, który był przedmiotem naszego badania, ale nie pełnią już dominującej roli – mają wspierać działania praktyczne, dostarczać wiedzę i niezbędne narzędzia potrzebne do realizacji np. projektów wewnętrznych. Ciekawym jest również, że mentoring wewnętrzny zyskuje na znaczeniu, wypierając coaching wewnętrzny (patrz wykres: „Działania i metody rozwojowe wykorzystywane w ramach realizacji programu zarządzania talentami”).

 

Zarządzanie talentami w organizacjach jest coraz bliżej biznesu i jego potrzeb. Koncepcje programów powstają we współpracy z biznesem – menedżerami lub zarządem. Biznes, jako sponsor i właściciel programów, oczekuje konkretnych, szybkich rezultatów. Stąd też obserwujemy m.in. wyraźny wzrost praktyk w zakresie pomiaru efektów programów talentowych – 91 proc. respondentów badania mierzy efektywność programów talentowych, wykorzystując przy tym różnorodne miary czy wskaźniki (KPI).

Większość badanych (85 proc.) chce kontynuować działania i realizować kolejne edycje różnorodnych programów w ciągu najbliższego roku lub dwóch lat. Co może świadczyć o efektywności procesów talentowych i o korzyściach, jakie przynoszą organizacjom, można zobaczyć w ramce: „Procesy zarządzania talentami – korzyści dla organizacji”. Warunkiem sukcesu jest przemyślana i dobrze zaprojektowana koncepcja programu, odpowiadająca na potrzeby biznesowe organizacji.

 

Wydaje się, że klasyczne programy talentowe się kończą. Obecnie oraz w przyszłości będą to programy bardziej sytuacyjne, celowane i powstałe w odpowiedzi na konkretne potrzeby biznesu. Oprócz rozwoju umiejętności zarządczych, przywódczych czy specjalistycznych, programy będą coraz mocniej koncentrować się na rozwoju umiejętności potrzebnych do funkcjonowania w zmiennym, niejednoznacznym i coraz bardziej wymagającym środowisku, w jakim obecnie działają organizacje na rynku.

I choć w badaniu wyodrębniono kilka kluczowych czynników sukcesu, to nie ma jednego przepisu na jego osiągnięcie. To, co sprawdzi się w jednej organizacji, nie musi pasować do innej. Kluczem jest dopasowanie programu do potrzeb biznesowych i kultury organizacji oraz do zmieniających się warunków i oczekiwań pracowników.

Współcześnie pracownicy są bowiem bardziej świadomi własnego rozwoju oraz mają wysokie, różnorodne oczekiwania. Szybciej nudzą się w pracy, potrzebują ciągłych wyzwań i atrakcyjnych form rozwoju. Gdy ich brakuje, obserwuje się często tzw. syndrom przerdzewienia zawodowego, który, podobnie jak wypalenie zawodowe, w dużym uproszczeniu, wpływa negatywnie na zaangażowanie i efektywność zawodową pracowników. W organizacjach zauważamy również coraz większy odsetek młodych pracowników, dla których rozwój jest jednym z kluczowych warunków dobrego miejsca pracy. Wydaje się więc, że programy talentowe, choć w innej formie, z inną filozofią i być może pod inną nazwą, nie znikną w najbliższym czasie z organizacji.

 

Autor Ewa Kubica-  jest konsultantką House of Skills, gdzie zajmuje się szeroko pojętym obszarem diagnozy i rozwoju potencjału pracowników, zespołów i organizacji, a także procesami zarządzania talentami.