Stanford W. Gregory i Stephen Webster z Kent State University przeprowadzili serię badań sprawdzających, jak ludzie zmieniają sposób mówienia w zależności od pozycji społecznej swojego rozmówcy¹. Badacze – jako jedni z wielu – przyjrzeli się programowi „Larry King Live”, który przez 25 lat był emitowany przez amerykańską CNN. Analizie poddano rozmowy przeprowadzone przez gospodarza z 25 gośćmi. Gregory i Webster wykorzystali narzędzia umożliwiające porównanie spektrum dźwięku i skupiali się przede wszystkim na dostosowaniu (lub jego braku) niskich częstotliwości głosów Kinga i jego gości.

Pracownicy Wydziału Socjologii Kent State University sprawdzali, czy w trakcie rozmowy głosy gospodarza programu i jego gości upodobniąją się. Gdy udało im się potwierdzić, że zakresy częstotliwości głosów w trakcie programu zbliżają się do siebie, przyjrzeli się także procesowi, w jaki do tego dochodzi. Przyjęli hipotezę badawczą, zgodnie z którą decydującą rolę miała odgrywać pozycja społeczna dziennikarza oraz zapraszanych przez niego gości. Okazało się, że gdy studio CNN odwiedzili goście oceniani jako ważniejsi, King dostosowywał swój sposób mówienia do nich. Jednak jeżeli sam gospodarz cieszył się wyższym statusem społecznym niż rozmówca, proces przebiegał w odwrotnym kierunku – goście dostosowywali się do Kinga. W czasie 25 programów, które analizowano, gospodarz najbardziej zmieniał się, gdy jego gośćmi byli legendarny dziennikarz Mike Wallace, George Bush i Elizabeth Taylor. Natomiast do niego najbardziej dostosowali się Dan Quayle, Robert Strauss i Spike Lee. Przeprowadzone badania ankietowe, które miały określić pozycję społeczną tych gości, potwierdziły, że korelowała ona ze zmianami w spektrum głosu Kinga i gości.

Wyniki, które uzyskali Gregory i Webster, znajdują potwierdzenie w wielu innych eksperymentach, które pokazały, że zależnie od sytuacji społecznej (i pozycji rozmówcy) zmieniamy sposób mówienia, składnię, używane słowa oraz ton głosu. Dzieje się tak przede wszystkim w sytuacji, gdy uważamy, że rozmówca jest wyżej od nas w społecznej hierarchii i zależy nam na zdobyciu jego uwagi lub po prostu chcemy coś od niego uzyskać. Skuteczna komunikacja wymaga wówczas dostosowania się do oczekiwań partnera rozmowy. Zakres zmiany zależy od stopnia, w jakim ważna jest dla nas jego akceptacja. Innym czynnikiem, który wpływa na to, jak duża jest zmiana w głosie i sposobie mówienia, jest osobowość. A przede wszystkim to, jak duża jest u danej osoby potrzeba bycia akceptowanym przez otoczenie. Działanie tego mechanizmu opisuje tzw. Communication Accommodation Theory.

Ślepe posłuszeństwo

Zmiana sposobu mówienia i tonacji głosu to przede wszystkim rodzaj ciekawostki, która jednocześnie doskonale pokazuje, w jaki sposób – nawet nieświadomie – podporządkowujemy się wpływowi autorytetu i manifestujemy swoje podporządkowanie. Jednak to nie jedyny efekt, który da się zaobserwować w odniesieniu do relacji tego rodzaju. Znacznie ważniejsze jest to, w jaki sposób pracownicy modyfikują swoje zachowanie w obecności przełożonego lub w reakcji na jego polecenia.
Świadomość, jak działa autorytet i relacja władzy, z jednej strony ułatwia realizację własnych oczekiwań, z drugiej zaś zwiększa świadomość, że brak sprzeciwu osób, które znajdują się niżej w hierarchii organizacyjnej lub uważają przełożonego (także kolegę) za eksperta, nie oznacza ich akceptacji dla polecenia. W wielu sytuacjach wykonają je nawet bez słowa, gdy uważają je za szkodliwe lub pozbawione sensu. Częściej w ogóle nie będą się nad tym zastanawiać, mechanicznie przyjmując słuszność decyzji podjętej przez autorytet.

Jeden z najważniejszych eksperymentów psychologii społecznej dotyczył właśnie tego problemu. W latach 60. Stanley Milgram, profesor z Yale, przeprowadził serię badań, które przeszły do historii nauki i do dziś stanowią część elementarza socjologów, psychologów i wszystkich tych, którzy interesują się ludzkim zachowaniem. Co ważne, wyniki mają swoje zastosowanie wszędzie, gdzie pojawia się społeczna hierarchia lub coś, co bywa nazywane władzą eksperta, a więc także w organizacjach. To ostatnie doskonale pokazują inne badania dotyczące autorytetu.

W pierwszym z serii badaniu Milgram zamieścił w gazecie ogłoszenie, że Yale szuka osób, które wezmą udział w eksperymencie dotyczącym uczenia się i pamięci. Ochotnicy (otrzymali 4,5 dolara za udział) zgłaszali się następnie do jednego z budynków uniwersyteckich, gdzie witał ich naukowiec ubrany w fartuch laboratoryjny. Informowano ich, że celem badania jest sprawdzenie, w jaki sposób kary mogą wpłynąć na proces przyswajania wiedzy. Później informowano ich o zadaniu – ich rolą będzie wcielenie się w rolę nauczyciela. Do dyspozycji otrzymają aparaturę, która pozwoli razić prądem „ucznia”, jeżeli ten pomyli się w powtarzaniu słówek, które ma zapamiętać. Przełącznik, którym mieli się posługiwać, miał 30 pozycji – od 15 do 450 voltów. Przy czym już przy pozycji 25. znajdowała się informacja, że jest to napięcie niebezpieczne, a dwa ostatnie zostały oznaczone symbolem „XXX”.

Przed rozpoczęciem eksperymentu „nauczycielowi” aplikowano napięcie o mocy 45 voltów. Miało to pozwolić na poczucie autentyczności sytuacji. Następnie podłączano do niej aktora odgrywającego rolę „ucznia” i rozpoczynano badanie. Po początkowych poprawnych odpowiedziach aktor zaczynał udzielać błędnych. Po każdej pomyłce „nauczyciel” był przez naukowca proszony o zaaplikowanie wyższego napięcia. Gdy osiągało ono poziom oznaczany jako niebezpieczny, „uczeń” zaczynał skarżyć się z powodu bólu, mówił także, że choruje na serce i zaczyna odczuwać skutki porażenia. Wreszcie zaczynał krzyczeć i prosić o przerwanie eksperymentu, by wreszcie zamilknąć. Naukowiec nalegał na kontynuowanie, a ciszę zalecał traktować jako odpowiedź błędną i prosił o dalsze zwiększanie napięcia.

40 psychiatrów, których Milgram poprosił o ocenę, jak daleko posuną się osoby biorące udział w eksperymencie, przewidziało, że zaledwie 0,01 proc. uruchomi najwyższe napięcie. Większość miała natomiast przerwać przy 150 voltach. Prawdziwe wyniki były jednak zupełnie inne niż prognozy ekspertów. 65 proc. słuchało eksperymentatora do samego końca i włączyło przełącznik oznaczony „XXX”. Ponad 80 proc. kontynuowało, gdy „uczeń” przestał się odzywać. Część z nich chciała przerwać, ale wystarczyło jednak zapewnienie, że naukowiec bierze całą odpowiedzialność za przebieg badania na siebie, by nadal aplikowali wysokie napięcie nieznanej osobie.

W czasie kolejnych miesięcy psycholog z Yale powtórzył eksperyment prawie 20 razy, za każdym razem modyfikując jedną ze zmiennych. Okazało się, że o wynikach decyduje przede wszystkim kontekst sytuacyjny i manipulowanie nim pozwala bez trudu podnieść procent tych, którzy będą posłuszni, lub go zmniejszyć. Maksymalne wyniki uzyskano, gdy „ochotnik” stawał się członkiem zespołu i towarzyszył mu aktor chętnie wykonujący zadanie. Odwrotna sytuacja – wprowadzenie współpracownika, który odmawiał – powodowała znaczące obniżenie liczby osób gotowych włączyć przełącznik „XXX”.

Opierając się na wynikach uzyskanych przez Milgrama, inny znany psycholog społeczny Philip Zimbardo sformułował listę metod², które wpływały na akceptację zadania przez uczestników eksperymentu i są często stosowane jako narzędzia manipulacji w realnym świecie. Wśród nich wskazał m.in. na rolę reguł, które pozwalają przerzucać odpowiedzialność na inne osoby, lub po prostu obowiązujące „zasady”, zmiany semantyczne, które nadają pozytywny charakter podejmowanym działaniom, czy oferowanie stanowisk o odpowiedniej nazwie, które wiążą się z akceptowanymi wartościami i uruchamiają gotowe schematy działania, przedstawianie swoich oczekiwań stopniowo, przechodzenie od „sprawiedliwych” do „niesprawiedliwych” żądań, podnoszenie kosztów wyjścia oraz stworzenie „ideologii” pozwalającej na racjonalizację podejmowanych działań.

Model badania Milgrama był powtarzany wielokrotnie. Jednym z najciekawszych – a jednocześnie wątpliwych z etycznego punktu widzenia – eksperymentów była praca Charlesa L. Sheridana i Richarda G. Kinga Jr.³, którzy zastąpili „ucznia” prawdziwą ofiarą. Ochotnicy – 13 studentów oraz 13 studentek – byli informowani, że biorą udział w badaniach dotyczących postrzegania obrazu przez psy. Rolę „ucznia” przejął szczeniak, który miał wykonywać zadania i był karany za nieposłuszeństwo. Aparatura, z której mieli korzystać treserzy, była wzorowana na milgramowskiej i także zawierała 30 pozycji – od 15 do 450 voltów. Napięcie aplikowane zwierzęciu było niższe, niż wynikało z opisów na tablicy, jednak wystarczająco duże, by spowodować widoczny ból. Dodatkowo zadanie było niewykonalne. Gdy uczestnik chciał przerwać, był czterokrotnie proszony o kontynuowanie. Jeżeli nadal odmawiał, eksperyment przerywano. Do końca skali doszło 54 proc. mężczyzn oraz wszystkie biorące udział w badaniu kobiety.

Podstawową nauką płynącą z pracy Milgrama i jego kontynuatorów było pokazanie znaczenia kontekstu sytuacyjnego dla wywołania posłuszeństwa. W określonych warunkach ludzie niemal zawsze słuchają „autorytetu”. Do tego zwykle robią to bezkrytycznie. Jednym z powodów takiego zachowania, na które wskazują badania prowadzone z pomocą funkcjonalnego rezonansu magnetycznego jądrowego, jest to, że sprzeciw powoduje uaktywnienie części mózgu odpowiedzialnych za emocje⁴.
„To oznacza, że opór wywołuje obciążenie psychiczne dla tych, którzy chcą podtrzymywać swoją niezależność – autonomia przychodzi razem z kosztami psychicznymi”⁵ – pisał Zimbardo.

Mechanizm decydujący o dużych kosztach wyrażenia sprzeciwu wywiera wpływ także na funkcjonowanie organizacji biznesowych. Bezkrytyczne wykonywanie poleceń powoduje bowiem, że często nie działa „zawór bezpieczeństwa”, którym są kompetencje pracowników. Złe polecenia mogą być wykonywane, nawet gdy dla wykonującego jest oczywiste, że doprowadzą do niekorzystnych skutków lub są sprzeczne z zasadami rządzącymi firmą. W wielu wypadkach wystarczającym usprawiedliwieniem będzie to, że zostały zlecone przez przełożonego.

Pielęgniarki i kelnerzy

O tym, że takie zachowanie jest możliwe, przekonuje nie tylko zdrowy rozsądek, ale też kolejny znany eksperyment, który został przeprowadzony poza uniwersyteckimi laboratoriami przez zespół pod kierunkiem lekarza Charlesa K. Hoflinga i dotyczył relacji władzy pomiędzy personelem medycznym.

Do 22 oddziałów szpitalnych zadzwonił eksperymentator, który podał się za pracującego tam lekarza, i zlecił pielęgniarce, która odebrała telefon, podanie choremu leku o nazwie Astroten. Sytuacja była nietypowa z kilku powodów: dawka znacząco przekraczała normę, wydawanie tego typu poleceń przez telefon było sprzeczne z zasadami szpitali, głos dzwoniącego był nieznany dla kobiety, a sam lek nie znajdował się na liście zatwierdzonych do terapii. Dla bezpieczeństwa tabletki zostały wcześniej zastąpione przez zawierające jedynie glukozę placebo, a na opakowaniach umieszczono informację, że zwyczajowa dawka wynosi 5 mg, a maksymalna dzienna to 10 mg.

W czasie trwania eksperymentu „lekarz” prosił przez telefon o podanie 20 mg leku, a więc dawki dwukrotnie przekraczającej dzienne maksimum, o którym informowano na opakowaniu. Założono, że za odmowę zostanie uznane bezpośrednie powiedzenie „nie”, prośba o skonsultowanie znanego lekarza z oddziału, na którym pracowała dana osoba, lub przeciągnięcie rozmowy ponad 10 minut.

Częścią badań było także przeprowadzenie ankiet wśród pielęgniarek oraz studentek szkół pielęgniarskich. Przedstawiono im sytuację oraz zapytano, jak zachowałyby się same oraz jak zachowają się ich koleżanki po fachu. Zdecydowana większość z nich odpowiedziała, że nigdy nie podałaby Astrotenu. Ponad połowa z nich uznała także, że nie zrobią tego pielęgniarki pracujące na oddziałach, które wybrano do eksperymentu.

Jak bardzo się myliły, udowodnił przebieg badania. 21 z 22 pielęgniarek niemal od razu (średnio po 2 minutach – z czasem na sprawdzenie, czy Astroten znajduje się na oddziale) zgodziło się na podanie pacjentowi leku. 11 z nich przyznało później, że miały świadomość nieprawidłowości dawki. 18 przyznało, że wiedziały, iż łamią szpitalne procedury. Mimo to 17 z nich broniło swojego zachowania, twierdząc, że przesłyszały się lub zapomniały o zasadach. Mówiły także o szukaniu aprobaty lekarza i chęci zdobycia jego sympatii.

Autorzy badania wskazali jednak, że uzyskane wyniki wynikają nie tylko z czegoś, co nazwali „psychopatologią dnia codziennego”, a więc swoistego wejścia w rutynę i zapomnienia o regułach mających rządzić zawodem, ale też z zaufania, którym pielęgniarki darzą lekarza, oraz wymagania efektywności w realizacji jego zaleceń. Personel medyczny realizował błędne polecenia, ponieważ na co dzień spotykał się przede wszystkim z wymaganiami dotyczącymi szybkości wykonywania zadań. Rzadko był proszony o radę lub uznawano jego sprzeciw wobec decyzji – nawet błędnych – osób odpowiedzialnych za leczenie.

Anegdotycznym przykładem tego, w jaki sposób może zadziałać oczekiwanie wykonywania poleceń bez zbędnego podważania ich zasadności, jest historia oszusta, który wziął na cel restauracje fast food w Stanach Zjednoczonych⁷. Mężczyzna, który pracował jako strażnik więzienny, dzwonił do restauracji, prosił do telefonu asystenta menedżera, przedstawiał się jako funkcjonariusz policji i informował go, że jeden z pracowników lub gości dokonał kradzieży i należy go przesłuchać. Podawał nazwisko lub opis osoby, która miała być poddana procedurze. Podkreślał także, że rozmawiał już z szefem rozmówcy oraz centralą sieci restauracji. Następnie wydawał polecenie, by osoba, którą opisał, została zabrana na zaplecze i przeszukana.

Wtedy żądania „policjanta” zaczynały przybierać zaskakujący kształt. W jednym z lokali kazał asystentce menedżera rozebrać się przed klientem, który miał być przestępcą seksualnym. Obiecał jej, że jak tylko mężczyzna zacznie ją molestować, policja wkroczy, aby go aresztować. Kobieta posłuchała. W innym miejscu kazał rozebrać do naga nastoletnią pracownicę sieci, po czym wydał instrukcję, by kazano jej skakać w kółko oraz przybierać wyzywające pozy. W tym samym czasie przeprowadzający przeszukanie opisywał jej wygląd mężczyźnie, z którym rozmawiał. Wśród ofiar znaleźli się klienci oraz pracownicy, którzy byli znani przeprowadzającym przeszukania.

Schemat działania był powtarzany wielokrotnie, a mężczyźnie udało się "nabrać" pracowników w co najmniej 68 restauracjach w 32 amerykańskich stanach. Niektórzy z nich dali się oszukać, mimo że wiedzieli o metodzie działania oszusta. Oczywiście jego skuteczność nie była 100 proc. Przeprowadzenie planu wymagało od niego podjęcia kilku prób. Jednak zawsze w końcu udawało mu się znaleźć kogoś, kto bezkrytycznie podporządkowywał się autorytetowi.

Ten przykład nie pokazuje standardu działania w ramach organizacji. Jednak jest doskonałą ilustracją tego, w jaki sposób siła autorytetu może zadziałać w przypadku ludzi, którzy są przygotowywani do tego, by wykonywać polecenia lub kontrolować poprawność ich wykonania. Rutynowe podporządkowanie regułom oraz nakazom określonego zachowania w wielu przypadkach przenosi się także na niestandardowe sytuacje, staje się czymś normalnym. Zmieniające się okoliczności często powodują zaangażowanie sprawdzonych schematów działania, a nie sięganie po bardziej adekwatne rozwiązania. Upraszczając: w wielu wypadkach polecenie wydane w określonych okolicznościach będzie ważne, nawet gdy jest nieadekwatne do rzeczywistości lub te okoliczności się zmieniły.

Władza eksperta

Warto pamiętać także, że autorytet oddziałuje nie tylko na szeregowych pracowników. Tym bardziej że jego wpływ może przybierać różne formy. Jedna z najbardziej istotnych to pojawienie się tzw. władzy eksperta, która „może powodować znaczną uległość, ponieważ odpowiada na jedną z naszych głównych motywacji: pragnienie dokonywania właściwych wyborów”⁸.
W tym wypadku opieranie się na wiedzy innych jest przede wszystkim drogą podejmowania decyzji, która zwykle jest konieczna i przynosi pozytywne skutki. Pozwala uniknąć angażowania czasu w zdobycie i przeanalizowanie informacji. W korzystaniu z tego rodzaju wiedzy należy jednak być bardzo ostrożnym, ponieważ ludzie mają skłonność do reagowania na symbole autorytetu, które mogą wprowadzać w błąd. Doskonałym przykładem jest choćby opisany wcześniej eksperyment, w którym pielęgniarki reagowały bezkrytycznym posłuszeństwem na tytuł doktora. Podobnie rzecz ma się z tytułami naukowymi. Bezwiednie uznajemy je za wyznacznik kompetencji i traktujemy rady ich posiadaczy jako pewne lub warte więcej niż pochodzące od innych, choć w rzeczywistości potrafią wprowadzić nas w błąd.

Wnioski dla zarządzających

Najważniejsze, co zarządzający mogą wyciągnąć z badań społecznych na temat posłuszeństwa, to wiedza, że zgoda pracownika na wykonanie zadania nie musi oznaczać jego przekonania o potrzebie lub słuszności realizacji przedstawionego celu. Nawet w sytuacjach, gdy uważa pracę nad poleceniem za stratę czasu lub rzecz szkodliwą dla firmy, prawdopodobnie je wykona. „Tak” nie może być zatem traktowane jako potwierdzenie słuszności podjętej decyzji. Z drugiej strony sprzeciw podwładnego powinien stanowić mocny sygnał mówiący o konieczności ponownego przemyślenia wydanego polecenia. Tym bardziej że struktura wielu przedsiębiorstw jest budowana na zasadach, które kreują sytuację zwiększającą uległość. Tak działa zawarcie pisemnej umowy, przesunięcie odpowiedzialności, danie wytłumaczenia podejmowanych działań, wysokie koszty wyjścia, a także – przynajmniej w wielu miejscach – nazwy stanowisk niosące za sobą powiązanie z pozytywnymi wartościami.

Istotne jest także to, że pracownicy szkoleni do bezkrytycznego wykonywania poleceń – czego dowodzi przykład menedżerów z amerykańskich sieci fast foodów¬ – uczą się nie pokazywać swoich wątpliwości i bez sprzeciwu realizować przedstawione zadania. Ważne, by o tym wiedzieć i pamiętać, że jeżeli oczekujemy przede wszystkim posłuszeństwa, to bez wyraźnego zaznaczenia, że wymagania się zmieniły, nie uzyskamy inicjatywy i kreatywności. Nawet gdy będzie ona pożądana i potrzebna, a zatrudnieni byliby zdolni do jej wykazania.

Efekt szefa
Z pojęciem autorytetu – choć już w nieco innej formie – wiążą się także bardzo ciekawe badania przeprowadzone przez zespół naukowców z Uniwersytetu Południowej Kalifornii i Uniwersytetu Pekińskiego⁹. Za pomocą prostego eksperymentu badacze pokazali, w jaki sposób różnice kulturowe wpływają na postrzeganie hierarchii społecznych. Wyniki, które uzyskali, pozwoliły im mówić o tzw. efekcie szefa.

Wcześniejsze eksperymenty wykazały, że przy zadaniach polegających na rozpoznawaniu twarzy uczestnicy zwykle najszybciej zwracają uwagę na siebie samych. Inaczej sprawa wygląda jednak u Azjatów. Gdy grupie Chińczyków pokazywano zdjęcia, wśród których znajdowała się ich twarz, a na pozostałych byli ich koledzy, ich czasy reakcji były zbliżone do rejestrowanych u Amerykanów. Jednak kiedy wśród fotografii znajdowało się zdjęcie ich szefa, to jako pierwszego rozpoznawali właśnie jego.

Co ciekawe, studenci amerykańscy także inaczej reagowali na przełożonego. Czas reakcji był krótszy, niż gdy chodziło o rozpoznanie kolegów, i wyraźnie korelował z postrzeganą pozycją oraz przypisywanymi wpływami tej osoby. Ludzi, których postrzegano jako ważniejszych, rozpoznawano szybciej.
Różnice wytłumaczono przede wszystkim wpływami kultury – amerykański indywidualizm przeciwstawiono azjatyckiemu kolektywizmowi.

Tomasz Borejza
socjolog, niezależny publicysta

Bibliografia

1. Stanford W. Gregory, Stephen Webster, A Nonverbal Signal in Voices of Interview Partners Effectively Predicts Communication Accommodation and Social Status Perceptions, „Journal of Personality and Social Psychology”, t. 70, nr 6, s. 1231–1240.
2. Philip Zimbardo, The Lucifer Effect, Londyn 2007.
3. Charles L. Sheridan, Richard G. King Jr., Obedience to Authority with an Authentic Victim, Proceedings, 80th Annual Convention APA, 1972.
4. Philip Zimbardo, The Lucifer Effect, Londyn 2007.
5. Philip Zimbardo, The Lucifer Effect, Londyn 2007, s. 265.
6. Charles K. Hofling, Eveline Brotzman, Sarah Dalrymple, Nancy Graves, Chester M. Pierce, An Experimental Study in Nurse – Physician Relationships, „Journal of Nervous and Mental Disease” 1966/143, s. 171–180.
7. O sprawie można przeczytać w artykule Andrew Wolfsona, A Hoax Most Cruel, opublikowanym w „Courier Journal” z 9 października 2005 r. Pisze o niej – powołując się na Wolfsona – także Philip Zimbardo w cytowanej wcześniej książce Lucifer Effect.
8. Douglas T. Kenrick, Steven L. Neuberg, Robert B. Cialdini, Psychologia społeczna, Gdańsk 2006, s. 298.
9. Sook-Lei Liew, Yina Ma, Shihui Han, Lisa Aziz-Zadeh, Who’s Afraid of the Boss. Cultural Differences in Social Hierarchies Modulate Self-Face Recognition in Chinese and Americans, PLoS ONE (www.plosone.org), luty 2011, t. 6, nr 2.