Najczęściej controlling personalny jest wdrażany wcale nie jako odpowiedź na bolączki HR-u, ale raczej na potrzeby różnego rodzaju działań kontrolnych i zarządczych firmy. Znacznie częściej „iskra” pochodzi z działu finansów, planowania strategicznego czy controllingu jako takiego. Zdarza się również, że controlling personalny pojawia się po to, aby udowodnić sens istnienia funkcji personalnej.

Najważniejsze, aby controlling był bardziej strategiczny niż operacyjny, czyli aby przewidywał przyszłość, a nie badał przeszłość. Jakże często firmy skupiają się na badaniu przeszłości, nie zauważając tego, co przed nimi, jak świat wokół się zmienia, jak traci są szanse albo nie zauważa zagrożeń. Oczywiście badanie trendów przeszłości oraz obserwowanie stanu obecnego, np. fluktuacji, absencji, kosztów, są ważne, ale nie mogą być zadaniem najważniejszym.

Mierzenie tzw. miękkiego HR-u jest możliwe, a nawet niezbędne. Powinno się odbywać poprzez perspektywę procesów i ich efektywności lub przydatności. Jak często zapominamy o mierzeniu efektywności szkoleniowej! Wydajemy ogromne środki na szkolenia, które nie przynoszą organizacjom żadnego pożytku, a przez pracowników są traktowane jako zło konieczne. Efektywność procesu rekrutacji to kolejna kwestia. Warto rozebrać procesy na czynniki pierwsze i zmierzyć ich efektywność, żeby zobaczyć, gdzie napotykamy na „wąskie gardła” i nieefektywności. Znana mi jest historia, w której zarząd firmy zarzucał działowi HR zbytnią opieszałość procesów rekrutacyjnych. Pomiar procesu pokazał, że na sam proces decyzyjny zarząd „marnował” średnio pięć dni z 20 poświęcanych średnio na etap selekcji (25 proc. całego procesu).

Polecamy: Matryca efektywności HR, czyli po co mierzyć wyniki?

Wdrożenie funkcji controllingu personalnego wymaga zaangażowania decydentów najwyższego szczebla, ponieważ później nie będzie już odwrotu. Jeśli wnioski wskażą na zbyt szczupłe zasoby, rosnącą fluktuację lub brak konkurencyjności wynagrodzeń, wówczas trzeba będzie podjąć odpowiednie działania, być może wymagające dużych nakładów i inwestycji. Nie można pozwolić sobie na badanie, a zaniedbać zapobieganie czy leczenie.

Najczęściej stosowane przeze mnie wskaźniki to: fluktuacja, częstość wypadków, koszt czasu straconego przez zwolnienia lekarskie i wypadki w pracy pracowników, satysfakcja, efektywność szkoleń, poziom zaangażowania oraz NPS (ang. net promoter score) poszczególnych funkcji HR-owych. Jeśli chodzi o poziom satysfakcjonujący, to najprostsze jest porównywanie się do wybranych grup, danych odniesienia. Możemy także ustalić nasze własne oczekiwane poziomy wskaźników, np. lepsze niż te obecne czy przeszłe.

Moim zdaniem najczęstszym błędem popełnianym przez organizacje jest skupianie się na stronie kosztowej, a nie na potencjale – jak często mierzymy koszt personalny na tonę wyprodukowanego produktu, a jak rzadko mierzymy liczbę wadliwych produktów na jednego pracownika.

Mierniki controllingu personalnego powinny wychodzić od perspektywy strategicznej do operacyjnej. Najpierw trzeba określić, jak strategia organizacji przekłada się na strategię personalną i jak działania organizacji wymuszają działania HR-owe. Później dopasować mierniki i sposób ich monitorowania tak, aby mieć pełny, a nie jedynie wycinkowy, obraz.

Przeczytaj:  Controlling personalny – co HR zyska, a co traci?

Coraz większy poziom skomplikowania procesów biznesowych, globalizacja czy szybkość zmian będą wymuszały prowadzenie coraz bardziej zaawansowanych działań monitorujących funkcję HR i to, jak jest przygotowana na wyzwania zmieniającego się świata biznesu. Zmiany społeczne, starzenie się społeczeństw, z jednej strony – dostępność zasobów dzięki nowym technologiom, a z drugiej – ich brak spowodowany niewystarczającymi kwalifikacjami. Z jednej strony – automatyzacja procesów, z drugiej – coraz większe oczekiwania pracowników wobec pracodawców.

Moim zdaniem powoli będziemy odchodzili od controllingu personalnego w stronę badania zachowań społecznych i tego, co zrobić, aby efektywność i strategia były osiągane nie poprzez lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich, ale poprzez ich zaangażowanie i proaktywne działanie. Zamiast wydajności, absencji, fluktuacji będziemy mierzyli innowacyjność, proaktywność, zaangażowanie, identyfikację, szybkość przepływu informacji i działania.

Dariusz Krzemiński - przez ponad 10 lat, do marca 2016 r., był HR menedżerem Europa Środkowa w URSA. Wcześniej pełnił funkcję dyrektora personalnego w Nordea TUnŻ i w firmie Wirtualna Polska oraz konsultanta EY i SMG/KRC. Pracował jako wykładowca m.in. na Uniwersytecie Śląskim. 

Artykuł pochodzi z Czasopisma Personel Plus