O młodych pokoleniach, w tym także o tzw. młodych menedżerach w organizacji, dyskutuje się już od kilku lat. Jednakże z upływem czasu definicja słowa „młody” uległa i nadal ulega zmianom, dlatego zaczęto posługiwać się nazwami opisującymi całe pokolenia. Pojawiły się określenia takie jak: pokolenie X, Y (znane również jako pokolenie Millennium) oraz pokolenie Z (zwane pokoleniem 2020). Każde pokolenie ma ponoć charakterystyczne nawyki, sposób pracy, wymagania i umiejętności. Z każdym pracuje się inaczej.
Potrzeba uwagi i uznania
Zapewne wielu z nas zgodzi się ze stwierdzeniem, że podział pracowników według pokolenia to tylko generalizacja. Pracowników różnicują bowiem czynniki kulturowe, ekonomiczne czy też indywidualne, jak np. temperament. Niemniej jednak często posługujemy się uogólnieniami, by opisać i wyjaśnić zjawiska występujące w naszym środowisku pracy. Na potrzeby niniejszego artykułu również określimy młodych menedżerów jako jedną grupę. Nie będziemy rozpatrywać, jakiego pokolenia są reprezentantami, ale zastanowimy się, w jaki sposób należy ich traktować i jak z nimi rozmawiać.
Polecamy: Zaangażowanie pracowników w rękach menedżerów
Młodzi menedżerowie – ci zdolni, ambitni i zaradni ludzie – potrzebują uwagi. To, że przychodzą do organizacji jako świetnie radzący sobie profesjonaliści, nie oznacza, że należy ich zostawić samym sobie. Rozpatrując wyzwania, jakie organizacja stawia przed młodymi menedżerami, warto zastanowić się nad kwestią wyrażania uznania. Punktem do refleksji może być sytuacja w Niemczech. Niedawne badania Gallupa wykazały, że jedynie 33 proc. niemieckich menedżerów zwraca uwagę na silne strony i talenty pracowników. Jednocześnie obszerne badanie tej samej grupy respondentów, przeprowadzone w latach 2012–2014, wykazało, że w przybliżeniu 2,7 miliona pracowników w Niemczech odczuwa objawy wypalenia zawodowego. Analizując te zaskakujące wyniki, Gallup wymienia trzy czynniki, które redukują objawy wypalenia zawodowego i wpływają pozytywnie na zaangażowanie w pracy. Są to: informacja zwrotna, w tym regularne wyrażanie uznania za dobrą pracę, odpowiednie materiały i warunki do pracy oraz poczucie pracownika, że jego opinia liczy się w organizacji.
Czynniki te są szczególnie istotne dla młodych menedżerów. Bardziej niż starsze pokolenia potrzebują oni oznak uznania, nie tylko po zakończeniu dużego projektu, ale i za mniejsze zadania oraz podejmowane starania. Zapewne wynika to z przyzwyczajenia młodych pokoleń do tego, że pewne działania mogą przynosić bardzo szybkie efekty. Przykładem są zakupy internetowe i portale społecznościowe, czyli wirtualna rzeczywistość, z której młodzi korzystają. Wystarczy parę minut, a napisany post lub wstawione zdjęcie może zdobyć kilkadziesiąt „lajków” i komentarzy. Choć młodzi menedżerowie mogą chcieć kierować się w pracy innymi zasadami, to jednak potrzeba gratyfikacji pozostaje bardzo silna. Dlatego tak istotny jest feedback – zarówno ze strony przełożonych, jak i współpracowników.
Przeczytaj: USA i Kanada: liderzy nie potrafią udzielać informacji zwrotnej
Feedback jest niesamowicie potężnym narzędziem, ponieważ zarówno jego przyjmowanie, jak i dawanie go innym jest istotnym elementem wpływającym na poczucie szczęścia w pracy. W Polsce kultura dawania pozytywnego feedbacku dopiero zaczyna się pojawiać. Warto ją przetestować w swojej organizacji i zobaczyć, jak bardzo zmienia ona formę komunikacji w zespołach i między zespołami.
| Dowiedz się więcej z książki | |
 |
Jak być dobrym menedżerem. Zestaw wskazówek
|
Poczucie wspólnoty
Młodsze pokolenie ma również wysoką potrzebę przynależności do grupy i poczucia wspólnoty. Jak twierdzi ekspert psychologii pozytywnej Shawn Achor, relacje społeczne są silnym wyznacznikiem szczęścia w pracy – m.in. pomagają lepiej radzić sobie ze stresem. Młodzi menedżerowie chcą się czuć częścią otaczającego ich świata. Poczucie przynależności daje im Internet, który nie tylko pozwala na podejrzenie, co robią inni i porównanie siebie do nich, ale też na pokazanie siebie – bycie zauważonym, docenionym i wysłuchanym. Internet daje te możliwości młodszym pokoleniom dlatego, że potrafią z niego umiejętnie korzystać. Są specjalistami. Wykorzystują Internet jako instrument społeczny i na ogół świetnie się w nim czują. Jeśli chcemy, aby w naszych organizacjach czuli się podobnie, musimy imitować choć trochę to optymalne dla nich środowisko, obfitujące w okazje do nawiązywania relacji społecznych. Jest to szczególnie ważne w obliczu stresu w miejscu pracy. Badanie Lindorffa dotyczące samotności oraz relacji społecznych menedżerów wykazało wyraźny związek między wysokim poziomem stresu w miejscu pracy a osłabionymi relacjami ze współpracownikami. Brak wsparcia społecznego, szczególnie w sytuacji stresu, popycha młodych i dynamicznych menedżerów do zmiany pracy i poszukiwania miejsca, gdzie będą czuli się wspierani i zauważeni.
Po pierwsze – słuchać!
Wyrażanie uznania oraz udzielanie informacji zwrotnej są kluczowe w komunikacji z młodymi menedżerami. W tym celu musimy najpierw nauczyć się słuchać. Bardzo zachęcam do prowadzenia otwartych rozmów z tą grupą na tematy związane z pracą. Komunikujmy młodym menedżerom, co stanowi wyzwanie dla organizacji, dawajmy im jasny znak, że chcemy poznać ich potrzeby i opinie. Rozmawiajmy więcej z młodymi, a nie jedynie mówmy o młodych. Dopuszczając ich do głosu, zyskujemy bardziej zaangażowanych pracowników oraz zdobywamy wiedzę, jak efektywnie pracować z innym pokoleniem. Tym samym chciałabym zachęcić wszystkich Czytelników do postrzegania nowych pokoleń jako szansy na rozwój organizacji. To właśnie nowi i młodzi ludzie mobilizują pozostałych do zmiany i wyjścia poza to, co jest doskonale znane.
Małgorzata Bochińska jest psychologiem związanym z firmą Piasecka & Żylewicz Selective Training. Zajmuje się doradztwem oraz szkoleniami z zakresu komunikacji i współpracy wśród naukowców i młodych ekspertów.
Artykuł pochodzi z Personelu Plus
