Ostatnie pięć lat to okres ogromnej niepewności w gospodarkach światowych. Wyzwania dla firm pozostają bardzo podobne mimo nierównego tempa rozwoju w różnych regionach świata – nacisk na rentowny wzrost pomimo niestabilnej sytuacji na rynkach finansowych, dużej niepewności politycznej, presji demograficznej i zmieniających się uwarunkowań prawnych. Wszystko to sprawia, że od dłuższego czasu perspektywa i potrzeby pracowników schodzą często na dalszy plan.

Zróżnicowana dynamika zaangażowania

Średni globalny poziom zaangażowania pracowników nieznacznie wzrósł z 58 proc. w 2011 r. do 60 proc. w 2012 r. Tym samym oznacza to, że średnio aż 40 proc. pracowników pozostaje niezaangażowanych, w tym 17 proc. jest aktywnie niezaangażowana. Blisko co piąty aktywnie niezaangażowany pracownik bardzo krytycznie wypowiada się na temat swojego pracodawcy, nie czuje się z nim związany i nie jest skłonny do dokładania wysiłku na rzecz swojej organizacji.

Mimo niewielkiego uśrednionego globalnego wzrostu zaangażowania pracowników dalsza analiza wyraźnie pokazuje, że jego poziom jest bardzo zróżnicowany (od 57 proc. w Europie do 74 proc. średnio w Ameryce Łacińskiej), co w dużym stopniu jest uwarunkowane różnicami kulturowymi. Również dynamika zmian jest zgoła odmienna – od wyraźnego wzrostu w Europie (5 pkt proc.) i Ameryce Łacińskiej (3 pkt proc.), do spadków w Ameryce Północnej w tym samym czasie (1 pkt proc.). Analizując specyfikę krajową, w Polsce w tym samym okresie zanotowaliśmy wzrost zaangażowania z 45 do 48 proc., trend podobny do obserwowanego w Europie.

Złożone relacje

Dobre zrozumienie relacji między sytuacją makroekonomiczną, decyzjami przedsiębiorstw, które reagują na czynniki zewnętrzne, a zaangażowaniem pracowników pozwala prognozować dynamikę zaangażowania w przyszłości. W ujęciu ekonomicznym zaangażowanie pracowników jest traktowane jako wskaźnik wyprzedzający (z ang. leading indicator) wzrost wyników danej spółki. Zaangażowanie pracowników w roku X przekłada się na wyniki w kolejnych latach. Jednocześnie jest również wskaźnikiem opóźnionym (z ang. lag indicator) sytuacji makroekonomicznej. Jak wynika z analiz globalny spadek PKB w 2009 r. spowodował spadek zaangażowania w 2010 r.; jego wzrost w 2010 r. przełożył się na „odbicie” zaangażowania dopiero w roku kolejnym. Obserwując wyraźne spowolnienie gospodarcze, w Polsce w 2013 r. można spodziewać się spadku zaangażowania pracowników w kolejnych latach.

Analizując zaangażowanie pracowników w danej organizacji, liderzy bardzo często „usprawiedliwiają” jego niski poziom trudną sytuacją ekonomiczną. Spowolnienie gospodarcze wymuszające cięcie kosztów, zwiększona niepewność, presja konkurencji itp. często są traktowane jako determinanty negatywnych postaw pracowników. „Jest kryzys, niemożliwe jest uniknięcie spadku zaangażowania” – takie wypowiedzi można spotkać w wielu organizacjach. Tymczasem badania Aon Hewitt pokazują, że istnieje pewna zmienna pośrednicząca między sytuacją makroekonomiczną a postawą i zaangażowaniem pracownika, która moderuje tę relację. Tą zmienną moderującą są decyzje przedsiębiorstwa podejmowane w odpowiedzi na sygnały płynące z otoczenia makroekonomicznego (np. o restrukturyzacji, inwestycjach w kapitał ludzki). To dopiero one bezpośrednio wpływają na zachowania i zaangażowanie pracowników. Na tym koło relacji jednak się nie kończy. Poziom zaangażowania pracowników ma bowiem silny wpływ na przyszłe wyniki przedsiębiorstwa, a te z kolei wpływają na sytuację makroekonomiczną.

Model ten pokazuje, jak duże znaczenie, nie tylko na poziomie mikro (wyniki danego przedsiębiorstwa), ale także na poziomie makro ma zaangażowanie pracowników. Z perspektywy organizacji kluczowe jest zrozumienie, jak ważna jest reakcja organizacji na sygnały płynące z otoczenia oraz decyzje i styl ich podejmowania. Zależność tę potwierdzają także wyniki Badania Najlepsi Pracodawcy, również w Polsce. Najlepsi Pracodawcy to firmy, które wyróżnia zarówno wysokie zaangażowanie pracowników, jak i ponadprzeciętne wyniki biznesowe. W latach 2009–2011, gdy pogarszała się sytuacja ekonomiczna i spadał średni wskaźnik zaangażowania, w tej grupie firm udawało się utrzymać motywację pracowników. Co warte podkreślenia, Najlepsi Pracodawcy również zmuszeni byli do podejmowania trudnych decyzji, jednak kluczowy był styl ich podejmowania – otwartość w komunikacji liderów i partnerskie podejście do pracowników. Jakkolwiek traktowanie spadku zaangażowania jako nieuchronnej konsekwencji trudnej sytuacji gospodarczej jest kuszącą wymówką, to istnieją także czynniki w obszarze wpływu przedsiębiorstwa, które pozwalają zarządzać potencjałem ludzi w mądry i bardziej efektywny sposób.

Zmieniające się potrzeby pracowników w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu

Zdolność danej firmy do przyciągania, motywowania i zarządzania talentami opiera się na przemyślanej, wyróżniającej i atrakcyjnej dla danej grupy propozycji wartości. Uwarunkowania ekonomiczne, demograficzne, polityczne i społeczne tworzą bardzo wyraźne ograniczenia w kształtowaniu takiej optymalnej marki pracodawcy. Wiele z dotychczasowych atrybutów firmy jako pracodawcy, np. stabilność zatrudnienia czy inwestycje w rozwój pracowników, poddawanych jest weryfikacji. Przychodzi czas fuzji, po której nieuchronnie realizowane są „synergie” po stronie ludzkiej, oznaczające grupowe zwolnienia lub brutalne cięcia funduszy na działania rozwojowe. Ta presja nie zwalnia jednak organizacji z potrzeby przyciągania i utrzymywania najlepszych oraz ciągłego motywowania wszystkich pracowników. Aby sytuację jeszcze skomplikować, w tym samym czasie zmieniają się także potrzeby i oczekiwania pracowników, które powinny zostać zaspokojone, jeśli organizacja oczekuje od nich stałego, dodatkowego wysiłku.

Obserwując środowisko pracy w ciągu ostatniego roku, mogliśmy zaobserwować, iż większość z jego elementów jest oceniana przez pracowników znacznie bardziej pozytywnie niż w latach poprzednich. Wzrost satysfakcji o średnio 6 pkt proc. zanotowały takie obszary, jak: komunikacja, zarządzanie wynikami, innowacyjność, uznanie czy relacje z przełożonymi. Zaobserwowaliśmy również nieznaczne spadki (lecz średni spadek był znacznie mniejszy niż wzrosty i wynosił około 2 pkt proc.) w obszarach związanych z reputacją organizacji, poczuciem samorealizacji, satysfakcją ze świadczeń, relacji z klientami oraz różnorodnością w miejscu pracy.

Zmienia się również siła wpływu, czyli ważność danego obszaru dla pracowników. W pierwszej piątce występują:
1. Możliwości rozwoju kariery (1 w 2011 r.),
2. Reputacja organizacji (3 w 2011 r.),
3. Płaca (poza listą top 5 w 2011 r.),
4. Uznanie (2 w 2011 r.),
5. Komunikacja (4 w 2011 r.).
To właśnie te czynniki w 2012 r. na poziomie globalnym były uznawane za najważniejsze z perspektywy tworzenia angażującego środowiska pracy.
Na uwagę zasługuje pojawienie się czynnika „płaca” pośród najważniejszych obszarów budujących zaangażowanie. Co ciekawe, jest to również czynnik, który jest istotny przede wszystkim dla najmłodszych pokoleń. Płaca i komunikacja to dwa aspekty, które nabierają znaczenia w przypadku młodszego pokolenia.

Kluczowe globalne trendy w zaangażowaniu
1.    Mimo że średni, globalny poziom zaangażowania pracowników nieznacznie wzrósł (o 2 pkt proc. do poziomu 60 proc.), jego dynamika jest inna w różnych regionach świata. Wskaźnik najwyraźniej wzrósł w Europie (5 pkt proc.) i Ameryce Łacińskiej (3 pkt proc.) i w tym samym czasie zanotował spadki w Ameryce Północnej (1 pkt proc.).
2.    Co czwarty pracownik na świecie pozostaje niezaangażowany.
3.    Zaangażowanie pracowników jest wskaźnikiem wyprzedzającym (z ang. leading indicator) wzrost wyników danej spółki, jednocześnie jest również wskaźnikiem opóźnionym (z ang. lag indicator) sytuacji makroekonomicznej.
4.    Ogólna ocena warunków pracy się poprawia. Zdecydowana większość aspektów środowiska pracy jest oceniana przez pracowników w 2012 r. znacznie pozytywniej niż w 2011 r.
5.    Rośnie znaczenie czynnika „płaca”. Płaca, traktowana najczęściej jako tzw. czynnik higieny, zwiększa swoje znaczenie w budowaniu zaangażowania (wzrost z szóstej pozycji w 2011 r. do trzeciej w 2012 r.).
6.    Rośnie indywidualizacja czynników, które budują zaangażowanie. Geograficznie, kulturowo i demograficznie (grupy pokoleniowe) zróżnicowane organizacje mają coraz trudniejsze zadanie, konstruując swoje strategie dotyczące zaangażowania pracowników.

Źródło: raport „Globalne Trendy w Zaangażowaniu 2013”, Aon Hewitt.

Magdalena Warzybok
lider Praktyki Talent oraz członek europejskiego zespołu ekspertów Aon Hewitt. W latach 2007–2010 prowadziła Badanie Najlepsi Pracodawcy w Polsce, w okresie 2011–2012 zarządzała Badaniem w regionie Europy Środkowej i Wschodniej. Członek Rady Ekspertów ThinkThank.

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

Temat artykułu jest rozwijany przez autorkę na www.programpoweron.pl. Znaleźć tam można więcej materiałów na temat wyzwalania efektywności organizacyjnej i budowania zaangażowania pracowników.