Pełne zaangażowanie pracowników

Największe wyzwanie przy wdrażaniu Lean Managementu to oczywiście zarządzenie całym procesem zmiany świadomości pracowników. Lean, którego celem jest „zero strat” (przestoje maszyn, wypadki pracowników, braki w wiedzy i umiejętnościach, w przepływie informacji, w całościowym patrzeniu na procesy), wymaga od organizacji 100-procentowego zaangażowania ludzi, bo to oni stanowią integralną część zachodzących procesów. Próba systematyzowania niektórych czynności wymaga zbudowania świadomości pracowników i zmiany ich nastawienia. Poczucie odpowiedzialności i sprawstwa na swoim stanowisku pracy nie wiąże się tylko z nauczeniem pracowników narzędzi leanowych, ale przede wszystkim wynika ono z budowania nowej, innej kultury organizacyjnej. Proces ten wymaga zmiany myślenia na wszystkich szczeblach zarządzania. Pojęcie lidera wspierającego czy autonomicznego zespołu to wciąż nowość w zderzeniu z polskim hierarchicznym sposobem pracy. Dotyczy to zarówno szczebla menedżerskiego, jak i podejścia pracowników szeregowych.

Czytaj: Zarządzanie komunikacją w projektach

Kluczem do wdrażania filozofii Lean i budowania nowej kultury jest dialog. Każde rozwiązanie powinno być konsultowane z pracownikami obszarów, w których planuje się zmiany. Przykładowo na linii produkcyjnej konsultacje prowadzi się z operatorami (a nie z pracownikami działu inżynierii lub działu utrzymania ruchu), którzy dysponują najlepszą wiedzą dotyczącą największych strat na ich linii oraz tego, co jest potrzebne, aby ich maszyna pracowała najproduktywniej. Działy wspierające stają się usługodawcami dla operatorów odpowiedzialnych za swoje gniazda czy maszyny – wspólnie rozmawiają o problemach i w sposób systemowy szukają rozwiązań, innymi słowy, żaden inżynier nie wprowadzi zmian infrastrukturalnych bez zgody operatora. Wydaje się to oczywiste, ale często tak się nie dzieje.

Dowiedz się więcej z książki
	Filozofia a zarządzanie rzetelna i aktualna wiedza darmowa wysyłka od 50 zł

Rozumienie biznesu przychodzi z czasem i w tym miejscu kluczową rolę odgrywa wizualizacja podjętych działań i ich rezultatów, połączona z ciągłym dialogiem na ten temat. Nie samo pokazanie wskaźników w postaci słupków, ale wspólna rozmowa i refleksja sprawią, że człowiek je właściwie zinterpretuje. Kiedy słupki zmieniają kolor z czerwonego na zielony, rośnie duma operatorów, a oni sami są w stanie powiedzieć, dlaczego tak się stało oraz co zamierzają zrobić, by ten stan utrzymać – to jest właśnie klucz do zwiększania zaangażowania: dialog, wsparcie, widoczny „efekt wow” oraz poczucie sprawczości.

HR a wdrożenie Lean Managementu

Filozofia Lean polega na tym, żeby nie wymyślać rozwiązań „odgórnie”, ale rozmawiać z zespołem i uprawniać go do tworzenia środowiska pracy zgodnie ze strategią i celami firmy. Rolą działu personalnego jest wzmacnianie dojrzałości pracowników szeregowych oraz szczebla kierowniczego, aby biznes prowadzić na podstawie dialogu, współzależności i wzajemnego wsparcia. Oczywiście dodatkowy element stanowi merytoryczne przygotowanie pracowników do nowej kultury. Trudno wymagać od pracownika, że będzie właścicielem swojego miejsca pracy, jeśli nie zna narzędzi usprawniających jego pracę, takich jak „problem solving” czy „analiza strat Pareto”.

To, co jest bardzo istotne we wdrażaniu Lean w zakresie pracy obszaru HR-u, to świadomość procesu „end to end”. Nie chodzi o to, żeby być specjalistą we wszystkich etapach procesu, ale żeby być świadomym współzależności poszczególnych elementów, ich wzajemnego oddziaływania na siebie i „wąskich gardeł”, które przynoszą straty w całym łańcuchu funkcjonowania działu. Wydaje się, że w dobie transformacji funkcji HR na świecie świadomość ta trochę schodzi na dalszy plan: poszczególne komórki, takie jak płace, obszar rozwoju, administracja personalna itd., działają autonomicznie, często zewnętrznie, a tak naprawdę mają ze sobą silne powiązania i tworzą jedną dużą sieć, która może stać się niewydolna lub przynosić straty przez rozbieżne interesy poszczególnych etapów procesu.

Narzędzia usprawniające codzienne działania

Rozwiązywanie problemów oraz optymalizacja działań według filozofii Lean opierają się mocno na dwóch filarach. Po pierwsze, zamiast leczyć skutki problemu, musimy dotrzeć do jego przyczyny źródłowej i wyeliminować ją. Proces dochodzenia do przyczyny źródłowej jest często bardzo zaskakujący, bo odkrywamy zupełnie inne przyczyny, niż pierwotnie zakładaliśmy.

Drugim filarem jest zasada Pareta, która pomaga nam w przyznawaniu pierwszeństwa problemom i skupianiu się na tych, które powodują największe straty. Zamiast połykać przysłowiowego słonia, lepiej zjeść go po kawałku (na przykład liczba mikroprzestojów na maszynie może powodować większe straty finansowe niż poważne, ale rzadsze awarie).

Zobacz także: Kapitał ludzki niewykorzystanym atutem polskich firm

Myśląc o optymalizacji procesu zgodnego z koncepcją Lean Managementu, np. HR-owego, można sobie wyobrazić kilka oddziałów tej samej organizacji. W każdym z nich jest jedna osoba, która liczy wskaźniki HR-owe. Efekt pracy każdej z tych osób jest równie dobry, ale rejestracja danych do wskaźników oraz sposób ich liczenia różnią się między sobą – u jednych odbywa się ręcznie, u innych robi to gotowa tabela przestawna w Excelu. Dodatkowo w każdej lokalizacji dane zbierane są w inny sposób, przez co w ten proces zaangażowana jest mniejsza lub większa liczba zasobów.

Czasami optymalizacja procesu polega na jego uproszczeniu lub uczynieniu go spójnym. Warto zadać sobie pytanie: „Co by się stało, gdyby dla wszystkich lokalizacji wskaźniki liczyła jedna osoba, używając gotowego narzędzia importującego dane rejestrowane przy okazji innych procesów?”.

Metoda prowadzenia biznesu

Kiedy wdrażamy Lean jako nowy system, jesteśmy w fazie uczenia się – ten etap można uznać za fazę projektową. Widoczne rezultaty implementacji sprawiają, że kolejne zespoły zaczynają etapami wprowadzać zmiany u siebie, a zespół pilotażowy staje się doświadczonym mentorem. W ten sposób wdrożenie wchodzi w kolejną fazę i można powiedzieć, że projekt „nakręca się sam” i staje się elementem codziennej praktyki. Po jakimś czasie to, co było inne, sztuczne, nowe staje się standardem, normą i częścią kultury, a tym samym – codziennością. Jest to niekończący się proces.

To, co lubię w Lean, to prostota wielu narzędzi, patrzenie na organizację „z lotu ptaka”, myślenie o procesach w sposób „end to end”. Nieważne, czy to proces produkcyjny czy usługowy, czy to firma dająca kredyt czy produkująca samochody. Straty, które ponosi organizacja, są takie same, bez względu na jej specyfikę, ponieważ dotyczą takich obszarów, jak: czas, wiedza, komunikacja, jakość, standaryzacja itp. Lean Management to doskonały sposób prowadzenia biznesu. Doświadczenia polskich firm pokazują, że stosowanie poszczególnych narzędzi, w zależności od potrzeb, sprawdza się w niektórych przypadkach. Chodzi jednak o to, żeby nie leczyć chorego organizmu miejscowo, ale dopilnować, by w przyszłości funkcjonował prawidłowo.

Niewątpliwie wdrażanie systemu Lean wymaga ciężkiej pracy, dużego zaangażowania, systematyczności i samodyscypliny, ale w dłuższej perspektywie pracuje się łatwiej i przyjemniej. Dodatkowo filozofia poszerza horyzonty oraz sprawia, że na organizację patrzy się całościowo, a nie tylko przez pryzmat swojego działu. Zmusza też do patrzenia procesowego, a nie skupiającego się tylko na poszczególnych elementach. Ponadto wdrożenie koncepcji uczy świadomości biznesowej, a nie specjalizacji przy swoim biurku. Lean Management można porównać do podróży, podczas której zbiera się doświadczenia, odkrywa nowe rzeczy – po prostu stale się uczy. A co najważniejsze – nie ma organizacji, w której zastosowanie Lean Managementu nie byłoby możliwe.

Autor: Agnieszka Paprota jest menedżerem HR z wieloletnim stażem, w dwóch organizacjach pracowała w zespole wdrażającym filozofię Lean.