Rozwój pracowników - podejście, korzyści, metody
W literaturze psychologicznej można spotkać różne podejścia do tematu rozwoju pracowników, między innymi: podejście zasobów ludzkich, podejście kompetencyjne lub podejście indywidualistyczne. Mimo że każde z nich niesie za sobą odmienną definicję rozwoju pracowników, to jednak wszystkie, poprzez użycie innych słów, opisują go jako proces, w którym zwiększane są umiejętności i wiedza pracowników oraz rozwijany jest ich potencjał, w wyniku czego zwiększa się wydajność zatrudnionych. Dzięki temu rozwój pracowników przynosi wiele korzyści nie tylko pojedynczym osobom, ale także całej organizacji. Marín i Berrocal szczegółowo tłumaczą, że rozwój pracowników prowadzi do wielu korzyści:
– zwiększenia produktywności,
– podniesienia jakości i konkurencyjności firmy,
– poprawy zewnętrznego i wewnętrznego wizerunku,
– zdrowia w miejscu pracy
– zmniejszenia konfliktowości.
Pracownicy natomiast mają poczucie, że firma o nich dba. Co więcej, realnie zwiększają poziom swoich kompetencji, przez co ich możliwości zatrudnienia poszerzają się, a satysfakcja z pracy wzrasta.
Jest wiele różnych metod, dzięki którym pracownik może doskonalić swoje umiejętności. Różnią się one pod wieloma względami, np. pod kątem liczby uczestników biorących w nich udział w tym samym czasie, miejscem, w jakim się odbywają oraz łatwością, z jaką pracownicy dokonują tzw. transferu treningu po zakończeniu danej aktywności rozwojowej.

Transfer treningu
Transfer jest definiowany przez Wexley i Latham jako stopień efektywnego wykorzystywania zdobytej podczas treningu wiedzy, umiejętności i postaw przez osobę w jej codziennej pracy. Słowo trening używane jest tu jako synonim wszystkich metod rozwojowych. Subedi sugeruje, że istnieje wiele aspektów, które ułatwiają przeprowadzanie transferu treningu. Są nimi:
- zaangażowanie osoby w wykorzystanie treningu,
- spostrzegana możność wykorzystania jego rezultatów,
- okazje do użycia zdobytej wiedzy i umiejętności w pracy,
- motywacja osoby,
- dostosowanie treningu do kontekstu pracy oraz
- środowisko pracy.
Landy i Conte nazywają ten ostatni aspekt transferem klimatu treningu, używając argumentu, iż cechy firmy, takie jak adekwatne wsparcie ze strony współpracowników i przełożonych, odpowiednie warunki pracy, regularny feedback oraz kultura ciągłego uczenia się, mogą pomóc pracownikom w dokonywaniu transferu zdobytych umiejętności, wiedzy i postaw do ich pracy.
Według Subedi istnieją dwa rodzaje transferu: bliski i daleki. Bliski transfer ma miejsce wówczas, gdy kontekst pracy oraz zadania użyte w treningu pozostają takie same lub są bardzo podobne do rzeczywistych. Misko zwraca uwagę, że taki transfer dotyczy zadań o charakterze proceduralnym, czyli takich, w których człowiek uczy się i zdobywa wiedzę na temat tego, jak wykonywać dane zadanie. Daleki transfer natomiast odnosi się do nabywania nowych umiejętności w sytuacjach znacząco różniących się od rzeczywistego kontekstu pracy, gdzie zadania są bardziej deklaratywne, czyli opierają się na generalizowaniu ogólnej wiedzy o zjawiskach i faktach oraz wymagają użycia analogii w ich późniejszym transferze. Zwracając jednak większą uwagę na różnorodność i charakterystykę poszczególnych metod rozwojowych oraz rodzaje używanych w nich ćwiczeń, można zauważyć, że każdą metodę charakteryzuje inny stopień trudności, z jakim po ich zakończeniu dokonuje się transfer zdobytych umiejętności oraz wiedzy na kontekst pracy. Dlatego też można zasugerować, że w rzeczywistości nie istnieją jedynie dwa rodzaje transferu, ale że jest on pewnym wymiarem lub osią, której jednym krańcem jest bliski, a w drugim daleki transfer.

Wybrane metody rozwojowe oraz transfer treningu w praktyce
Demonstracja i instrukcja mają miejsce w siedzibie firmy oraz wymagają współpracy co najmniej dwóch osób: pracownika i jego starszego stażem kolegi, przełożonego lub instruktora. Zadaniem tych osób jest zademonstrowanie lub poinstruowanie pracownika o sposobach, jakich powinien użyć w celu efektywnego wykonania swojego zadania. Po takiej demonstracji (lub instrukcji) pracownik może spróbować wykonać zadanie samodzielnie przy obserwacji i superwizji wyznaczonej osoby, która – jeżeli będzie taka potrzeba – może szybko skorygować sposób wykonania zadania, wyjaśniając, co i dlaczego zostało nieodpowiednio zrobione oraz zademonstrować poprawny sposób jego wykonania. W tych metodach można zaobserwować bliski transfer, gdyż pracownik ćwiczy i rozwija swoje umiejętności, wykonując te same co na swoim stanowisku zadania lub wykonując ćwiczenia bardzo do nich zbliżone i symulujące je. W ten sposób wzbogacona wiedza i umiejętności mogą zostać szybko wprowadzone oraz wykorzystane w codziennej pracy. Dodatkową zaletą tych metod jest to, że są one stosunkowo szybkie, tanie oraz możliwe do wielokrotnego powtórzenia. Co więcej: osoba, która nauczyła się poprawnie wykonywać zadanie, może szybko stać się nauczycielem dla innych pracowników, przyjmując na siebie rolę demonstratora lub instruktora.
Te metody rozwojowe mają także kilka wad. Czasami zadanie może okazać się na tyle złożone i skomplikowane, że wybrany pracownik czy przełożony nie będą w stanie w odpowiedni sposób wytłumaczyć lub zaprezentować sposobów jego wykonania. Co więcej, wiedza na ich temat może być ukryta, co oznacza, że trudno ją zwerbalizować i wytłumaczyć, zwłaszcza gdy demonstrator lub instruktor nie zostali do tego odpowiednio wyszkoleni. W takich sytuacjach pomoc wykwalifikowanego instruktora może okazać się niezbędna, co podwyższa koszt użycia metod rozwojowych. Jeżeli demonstracja sposobów wykonania zadań odbywa się nieodpowiednio, pracownik może nabyć złe nawyki, błędnie wykonywać zadania oraz źle rozumieć ich cel. W przypadku tych metod zdobyte umiejętności są zazwyczaj proceduralne, przez co mogą okazać się użyteczne tylko na konkretnym stanowisku. W sytuacji zmiany miejsca pracy lub stanowiska przez pracownika zdobyta wiedza i umiejętności mogą okazać się niepotrzebne, nieadekwatne lub niemożliwe do użycia.
Coaching i mentoring, podobnie jak w przypadku demonstracji czy instrukcji, także opierają się na codziennych zadaniach oraz problemach. Ogromną zaletą tych metod jest to, że pracownicy mogą sami wybrać aspekt, na którym chcieliby się skupić, który wydaje się być dla nich ważniejszy od innych lub po prostu bardziej złożony. W coachingu osobą, która pomaga pracownikowi, jest zewnętrzny konsultant (coach), podczas gdy w mentoringu jest to często inny pracownik, który przepracował w firmie stosunkowo długi czas i jest gotowy do podzielenia się zdobytą wiedzą z innymi (mentor). Rogers w swojej książce zwraca uwagę, iż w coachingu to pracownik znajduje rozwiązanie własnego problemu poprzez spojrzenie na niego z wielu różnych perspektyw oraz dzięki nakierowującym pytaniom coacha. W mentoringu natomiast osoba omawia trudność z mentorem, który – podczas swojej pracy w firmie – mógł stawić czoła podobnemu problemowi i który może doradzić lub zaproponować jego rozwiązanie. W obu przypadkach osoba przepracowuje problem w siedzibie firmy. Co więcej, transfer wiedzy, umiejętności i postaw jest na bieżąco monitorowany, wspierany oraz omawiany przez coacha/mentora, co stanowi jedną z największych zalet tych metod rozwojowych i sprawia, że transfer zachodzi dość szybko. Dlatego też w przypadku coachingu i mentoringu dochodzi do stosunkowo bliskiego transferu. W związku z tym, że proces kształtowania nowych umiejętności trwa nieco dłużej niż w przypadku demonstracji i instrukcji oraz że typ zadań jest mniej proceduralny w swojej naturze, co sprawia, że używanych jest więcej analogii do ich odpowiedniego przeniesienia, metody te są nieco oddalone od bliskiego krańca osi. Jeżeli chodzi o wady tych metod, należy podkreślić, że często są one dość kosztowne i ze względu na swój cykliczny charakter – rozłożone w czasie.
Development center (DC – centrum rozwoju) jest rozbudowaną metodą rozwoju pracownika, w której używa się szerokiego zakresu technik i narzędzi, takich jak: próbki pracy, koszyk zadań, studium przypadku, dyskusje grupowe, prezentacje, symulacje oraz odgrywanie ról. Bardzo ważne jest, aby zarówno podczas trwania DC, jak i na jego koniec miały miejsce dyskusje podsumowujące oraz feedback. Dzięki nim pracownik może bliżej przyjrzeć się, przeanalizować oraz zrozumieć te aspekty, w których wykazał się dużymi umiejętnościami, jak i te, które sprawiły mu trudność, oraz wyciągnąć odpowiednie wnioski. Należy podkreślić, że metody używane w DC muszą być odpowiednio dostosowane do rodzaju stanowiska oraz potrzeb uczestników, aby cały program widocznie odnosił się do umiejętności wykorzystywanych w pracy. Niektóre techniki – poprzez wybranie odpowiedniego motywu przewodniego, przyborów oraz materiałów – mogą odzwierciedlać zadania, jakie osoba wykonuje w pracy na co dzień (np. próbki pracy), podczas gdy inne mogą być nieco bardziej odległe od realnych zadań wykonywanych w pracy (np. odgrywanie ról). Jako że w development center zadania są zazwyczaj odmienne niż wykonywane w pracy i często wymagają użycia odpowiednich analogii, DC będzie znajdować się bliżej dalekiego krańca na osi transferu treningu. Metoda ta posiada bardzo ważną zaletę – nie jest nakierowana na rozwój jednej, ale wielu różnych umiejętności, przez co – po dokonaniu transferu treningu – mogą one zostać wykorzystane w wykonywaniu wielu różnych zadań. Co więcej, w efekcie użycia bogatego wachlarza technik i ćwiczeń w tej metodzie development center może zostać przygotowane praktycznie dla każdego rodzaju stanowiska. Jeżeli chodzi o wady, często podkreśla się, że development center zabiera dość dużo czasu (zarówno w jego odpowiednim przygotowaniu, jak i późniejszym przeprowadzaniu) oraz jest kosztowne.
Outdoor training zawsze odbywa się poza siedzibą firmy – blisko przyrody. Metoda ta polega na tym, że pracownicy otrzymują pewien problem (lub pulę problemów) do rozwiązania, a jedynym sposobem poradzenia sobie z nim jest wzajemna współpraca. Przykładem takiego zadania jest przejście przez rzekę przy użyciu jedynie otrzymanych materiałów. Problem ten może wydawać się zupełnie odmienny od tych, z jakimi pracownicy spotykają się w pracy, lecz w rzeczywistości nie do końca jest to prawda. W outdoor training pracownicy ćwiczą wiele umiejętności interpersonalnych, które potrzebne są każdego dnia, choćby w odpowiedniej komunikacji ze współpracownikami. Co więcej, uczestnicy poznają się nawzajem zdecydowanie lepiej, poznają swoje własne granice oraz uczą się, jak ze sobą pracować. Ponadto mają możliwość zapoznania się z innymi (niż ich własny) sposobami rozwiązywania problemów. Jednakże największą zaletą tej metody rozwojowej jest szeroki zakres rozwijanych przez nią umiejętności społecznych. To dzięki tym umiejętnościom pracownicy, zwłaszcza ci, którzy pracują zespołowo, wykonują swoje zadania zdecydowanie szybciej i bardziej efektywnie. Oczywiście nie można zapomnieć o dyskusji podsumowującej oraz feedbacku, które powinny mieć miejsce po zakończeniu outdoor training oraz które (podobnie jak w przypadku DC) są kluczowe w dokonywaniu transferu umiejętności w prawdziwe, codzienne życie. Jeżeli tych elementów zabraknie, uczestnicy mogą nie zrozumieć celowości outdoor traning oraz mogą potraktować spotkanie jako zwykłą grę. Możliwość zaistnienia takiej sytuacji stanowi największą wadę tej metody. W przypadku outdoor training mamy więc do czynienia z dalekim transferem, gdyż zadania, jakie wykonują pracownicy, dalece odbiegają od tych, z jakimi spotykają się na co dzień w firmie, są bardziej deklaratywne, przez co wymagają użycia odpowiednich analogii, aby dobrze przełożyć zdobytą w nich wiedzę na kontekst pracy. Co więcej, same umiejętności, jako że posiadają naturę bardziej społeczną, bezpośrednio dotyczą funkcjonowania pracownika w organizacji, natomiast nieco bardziej pośrednio – wykonywania konkretnych zadań.

Efektywny i cenny rozwój umiejętności
Metody rozwojowe znacznie się różnią. Niektóre z nich pomagają udoskonalić poziom wykonania zadań w pracy poprzez podążanie za instrukcjami, modelem lub poprzez próbowanie wykonania zadania samodzielnie pod okiem wyznaczonej osoby. Te metody pozwalają na dokonanie bliskiego transferu, czyli na szybkie wykorzystanie zdobytych umiejętności w pracy (demonstracja i instrukcja). Inne metody używają dyskusji i rozmów z konsultantem w poszukiwaniu rozwiązań problemów i trudności. Takie spotkania odbywają się cyklicznie w siedzibie firmy. Kolejne metody zawierają serię odpowiednio przygotowanych i ułożonych ćwiczeń, które w różnym stopniu nawiązują do zadań, jakie pracownicy wykonują na swoich stanowiskach. Istnieją również takie metody, które przebiegają z dala od miejsca pracy i które odbywają się w zupełnie odmiennych warunkach – blisko przyrody. Z wykorzystaniem tych metod pracownik rozwija i uczy się umiejętności głównie społecznych oraz dokonuje ich transferu, używając bardziej złożonych analogii.
Wszystkie te metody pomagają w rozwijaniu umiejętności pracownika. Mimo że niektóre z nich wydają się być trudniejsze i bardziej czasochłonne w dokonywaniu transferu na kontekst pracy, nie oznacza to, że są mniej efektywne czy cenne. Metody różnią się w rodzajach rozwijanych umiejętności, co wpływa zarówno na stopień łatwości transferu treningu, jak i na późniejsze możliwości wykorzystania zdobytej w nich wiedzy. Metody rozwijające umiejętności o charakterze proceduralnym są łatwiejsze w transferze, lecz wachlarz możliwości ich późniejszego wykorzystania w pracy może być dość skromny, gdyż ćwiczone umiejętności dotyczą jedynie jednego lub kilku zadań. W przypadku metod, w których zdobywana wiedza jest bardziej ogólna, transfer zabiera więcej czasu i wymaga użycia analogii, ale za to pozwala na wykorzystanie wiedzy na wielu stanowiskach w pracy i często także poza nią. W obu przypadkach rozwój pracowników wydaje się być bardzo istotny, gdyż dzięki niemu zatrudnione osoby mogą stać się bardziej efektywne w wykonywaniu codziennych obowiązków w pracy, na czym korzystają zarówno sami pracownicy, jak i cała organizacja.

Katarzyna Wojciechowska

Artykuł ukazał się w Serwisie HR

Bibliografia
1. Armstrong M., Rozwój zasobów ludzkich, w: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Kraków 2005.
2. Landy F.J., Conte, J.M., Training and development, w: Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Blackwell Publishing 2007.
3. Marín S.P., Berrocal F.B., El desarrollo de las Competencias, w: R. Areces (red.), Gestión de recursos humanos por competencias, 2001.
4. Marín S.P., Berrocal F.B., El mentorin, el coaching y el outdoor training, w: R. Areces (red.), Psicología de recursos humanos por competencias, 2001.
5. Marín S.P., Berrocal F.B., Las pruebas situacionales, w: R. Areces (red.), Psicología de recursos humanos por competencias, 2001.
6. McCauley C.D., Hezlett S.A., Individual Development in the Workplace, w: Neil A., Ones D.S., Sinangil H.A. i Viswesvaran C. (red.), Industrial, Work & Organizational Psychology. Personnel Psychology, London 2001.
7. Misko J., Transfer: Using Learning in New Contexts, Australia 1995.
8. Nęcka E., Orzechowski J., Szymura B., Wiedza, w: Psychologia Poznawcza, Warszawa 2006.
9. Rogers J., Czym jest coaching?, w: Coaching, Gdańsk 2010.
10. Subedi, B.S., Emerging Trends of Research on Transfer of Learning, „International Education Journal” 2004/5(4).
11. Wexley K.N., Latham G.P., Developing and Training Human Resources in Organizations, New York 1991.