Funkcja personalna w przedsiębiorstwach nie jest czymś stałym i niezmiennym, nie jest też teoretycznym modelem, do którego można się odnosić i porównywać. Praktyka biznesowa, najnowsze rozwiązania, nowatorskie pomysły i projekty są wyznacznikiem tego, na co kadrowcy powinni zwracać uwagę. Transformacja tradycyjnego działu personalnego w nowoczesną jednostkę usług kadrowych jest procesem, od którego nie ma odwrotu. Wydaje się jednak pewne, że tempo i skala dostosowania pracy działów personalnych do aktualnych wymogów rynkowych będzie sukcesywnie wzrastać i w efekcie pozytywnie wpływać na wszystkie aspekty działania przedsiębiorstwa. Znaczenie obszaru społecznego firmy nie maleje, a jedynie zmienia się treść i zakres funkcji personalnej. A sprawdzone praktyki z Polski i z innych krajów, odnoszące się do zarządzania zasobami ludzkimi, mogą tylko pomóc.

Reorientacja – mnożenie obszarów zainteresowania i zaangażowania

Następuje stała reorientacja myślenia o organizacji funkcji kadrowych oraz dotycząca miejsca i roli komórek personalnych w przedsiębiorstwach. Wykrystalizował się trend zarządzania zasobami ludzkimi, a następnie orientacja na restrukturyzacje organizacji zasobów pracy. W literaturze z zakresu zarządzania ludźmi wymienia się np., że cechami nowoczesnej organizacji HR stały się:

• budowanie jej z myślą o strategii rozwoju,
• autonomiczność zespołów,
• współdziałanie w procesach pracy,
• zorientowanie na klientów, rynek i koszty,
• elastyczność struktur,
• decentralizacja,
• systemy eksperckie,
• ograniczanie funkcji administracyjnych,
• zatrudnianie oparte na kompetencjach,
• koncepcyjny sztab organizacji,
• sieciowe struktury oparte na technice informatycznej,
• sprawny system informacyjny,
• konstruktywna współpraca,
• orientacja na cele i zarządzanie procesami,
• permanentna edukacja.

Dodać można jeszcze kilka lub kilkanaście „wyznaczników", trzeba przyznać, że czasami odległych od siebie. Nie podejmując próby wchodzenia w szczegóły, wydaje się, że generalnie nowe odejście do funkcjonowania i organizacji HR w przedsiębiorstwie wpłynąć musi znacząco na wzrost efektywności zarządzania oraz wartości firmy.

Menedżer HR – „oczy dookoła głowy"

Współczesny menedżer personalny powinien mieć „oczy dookoła głowy" – interesować się rozwiązaniami biznesowymi, osiągnięciami konkurencji, tendencjami w różnych dziedzinach zarządzania i gospodarki. Wszystko po to, aby w sytuacji zmian, zagrożeń, umiał się dostosować do wymogów otoczenia. Co więcej, aby mógł się stać jednym z liderów zmian. Zamykanie się wyłącznie w świecie nawet najbardziej interesujących spraw kadrowych grozi poważnym niebezpieczeństwem. Polega ono przede wszystkim na tym, że menedżer personalny nie będzie w stanie być równorzędnym partnerem dla innych menedżerów w organizacji i że nie będzie mógł również rozwiązywać problemów pracowników, które pojawiają się w czasach radykalnych zmian. I jeszcze jeden bardzo ważny element. Nie jest dziś zbyt dobrze widziane „epatowanie" narzędziami HR. Z punktu widzenia zarządzania procesem pracy zarządy firm najbardziej zainteresowane są efektami poszczególnych działań, a nie nimi samymi. Dlatego też język personalnych musi się zmienić i czasami będzie konieczne odejście od HR-owego kanonu, aby lepiej zrozumieć potrzeby decydentów w firmie.

Kryzys był, jest i będzie…

Mamy czas kryzysu – jego skutki bezpośrednio lub pośrednio odczuwają służby merytorycznie odpowiedzialne za prowadzenie spraw kadrowych w organizacjach.
Wśród wielu przedsięwzięć nierzadko stosuje się metodę ostrych cięć – ograniczane są budżety działów personalnych, redukowane jest zatrudnienie, włącza się komórki kadrowe do innych pionów (nierzadko np. finansowych lub administracyjno-obsługowych), wraca się do modnego 10 lat temu outsourcingu obsługi kadrowej pracowników. Nic dziwnego, że ponownie pojawiły się pierwsze głosy i opinie o końcu HR, czyli w gruncie rzeczy o końcu dotychczasowej roli i znaczenia zarządzania pracownikami w organizacjach. Na szczęście personalni, jako grupa zawodowa posiadająca co prawda zróżnicowany potencjał, ale i wartościowe, ciekawe doświadczenia ostatnich 20 lat transformacji, nie pozostają obojętni i bierni. Próby dostosowania służb kadrowych do wymogów otoczenia rynkowego i zwiększonych oczekiwań osób zarządzających przedsiębiorstwami od lat są wyzwaniem dla wielu menedżerów personalnych. W niektórych przedsiębiorstwach ich starania przynoszą pozytywne rezultaty, w innych, niestety, napotykają na barierę niezrozumienia. Dzieje się tak, ponieważ dla większości osób w organizacjach komórki personalne, niejako „tradycyjnie" zajmują się wyłącznie podstawowymi funkcjami HR, takimi jak: administracja kadrowa, planowanie zatrudnienia, rekrutacja i dobór, motywacja płacowa, adaptacja, rozwój zawodowy i oceny. Faktem jest, że działy te nie porzucą z dnia na dzień swoich zadań i nie zajmą się nagle zupełnie czymś innym. Zresztą, nie byłoby to ani sensowne, ani pożyteczne dla organizacji. Jest natomiast wskazane rozszerzanie sfery oddziaływań HR oraz inne rozłożenie akcentów w pracy kadrowej. Kadrowcy nie tylko są w stanie, ale również chcą, nadążać za tempem przemian, próbują wdrażać się do roli partnera biznesowego, z ochotą przyjmują większe obowiązki i są gotowi podołać wysokim wymaganiom. Proces ten nie następuje może zbyt szybko, ciągle istotne są pewne ograniczenia (np. kwestie umiejętności, indywidualnych predyspozycji, dostępu do wiedzy i narzędzi).

„Szkiełko i oko mędrca" jako wyraźna tendencja

Rola działu personalnego stale ewoluuje. Nowe funkcje i zadania dotyczą często bezpośrednio efektywności procesu pracy (controlling personalny, wskaźniki, mierniki). Przy projektowaniu i wdrażaniu poszczególnych rozwiązań HR dla przedsiębiorstwa coraz częściej bierze się pod uwagę szczegółowe skutki finansowe tych przedsięwzięć. Analizuje się faktyczne oddziaływanie różnych rodzajów działań w obszarze HR, uwzględnia się potrzeby i oczekiwania zarządów, kadry kierowniczej, ale jeszcze bardziej potrzeby, możliwości, a przede wszystkim skutki finansowe dla przedsiębiorstwa. Każdy rodzaj przedsięwzięcia posiada określoną wartość. Pracodawca ponosi koszty, które nie zawsze są dostrzegane (i doceniane) przez pracowników. Dlatego też zanim podejmie się decyzję o wprowadzeniu jakiegokolwiek rozwiązania, liczy się wszelkie koszty (także dodatkowe, związane np. z administracją, zakupami, obsługą). System działań HR musi mieć pewną wewnętrzną logikę, stanowić całość, musi być ponadto stale monitorowany – tak, aby nie obciążał nadmiernie budżetu firmy. Od tego trendu nie ma odwrotu i wszystko wskazuje, że liczby i kwoty w kontekście HR na stałe zadomowią się w pracy personalnych. Dlatego też działy personalne powinny pozytywnie nastawić się na wszelkie możliwe przemiany – przy jednoczesnym rosnącym zapotrzebowaniu na sprawdzone rozwiązania, metody i narzędzia w dziedzinie zarządzania ludźmi. Nierzadko narzędzia te, a raczej rezultaty ich zastosowania, przyjmują formę standardów efektywności organizacji HR.

Prawo podstawą funkcjonowania HR

Działy personalne w Polsce funkcjonują w realiach nieustannie zmieniającego się prawa pracy, które jest również niezwykle „obszerne". Co warte podkreślenia, w większych organizacjach nierzadko kadrowcy posiadają w tym zakresie wiedzę lepszą niż pracownicy komórek obsługi prawnej. Częściej niż kiedyś postrzega się dział kadr jako „centrum eksperckie" grupujące profesjonalistów dysponujących pełną, stale aktualizowaną wiedzą oraz doświadczeniem z zakresu prawa i organizacji pracy, a także tworzenia i stosowania procedur. Oczywiście o „centrum eksperckim" można mówić tylko wtedy, gdy tradycyjny przedmiot administracji kadrowej zostanie uzupełniony o elementy najbardziej użyteczne dla pracowników i menedżerów. Chodzi tu zarówno o sprawy formalnoprawne, procedury i uregulowania będące podstawą procesów wewnętrznych w firmie, jak i o sprawy związane z pomocą świadczoną przez kadry – szczególnie menedżerom – w zakresie informacyjnym, narzędziowym i kontrolnym. Relacje międzyludzkie w ramach organizacji stały się bardziej złożone, zróżnicowane i trudniejsze do rozpatrywania. Coraz więcej kwestii personalnych, łącznie z warunkami zatrudnienia, pracy i wynagrodzeń, jest uregulowanych w przepisach prawa lub staje się przedmiotem umów między organizacjami zrzeszającymi pracowników i pracodawców. W tym kontekście wprowadzenie wysokiej jakości obsługi w kadrach staje się normą. Kadry mają „służyć" i każdy dział personalny jest zobowiązany do jak najlepszego zaspokajania potrzeb zarządów, kierowników i pracowników organizacji. Ponadto zatrudnieni w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych, usługowych, w których standardy pracy oraz wydajności są bardzo wysokie, nie są skłonni już godzić się na to, aby kadry – jednostka postrzegana jako centrum kosztów – nie zapewniała im należytej obsługi. Chodzi więc o zmiany, które przynoszą wymierne efekty w pracy kadr: poprawę poziomu formalnoprawnej obsługi procesu pracy i zatrudnienia, poprawę systemu obiegu dokumentów, udoskonalenie i usprawnienie procedur wewnątrz firmy.

Procedury i kontrola

Rola HR wyraźnie rośnie w odniesieniu do tworzenia procedur organizacyjnych (nie tylko stricte personalnych). Procedury firmowe to zbiory zasad, których celem jest stworzenie jasnych wytycznych postępowania pracowników danej firmy. Procedury regulują zazwyczaj zarówno kwestie wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy, w tym interakcje z klientami, kontrahentami, współpracownikami, funkcjonariuszami publicznymi itd. Właściwie w każdej większej komórce dużej firmy lub instytucji są określone procedury (jak np. procedury HR, finansowe, administracyjne). Pożądane jest, aby komórki personalne aktywnie uczestniczyły w opracowaniu większości dokumentów porządkujących proces pracy i relacje w organizacji. Jeżeli więc w jakichkolwiek normach pojawiają się obowiązki i prawa osób zatrudnionych, w których przewiduje się sankcje za nieprzestrzeganie poszczególnych zapisów, również dział HR powinien mieć udział w przygotowaniu tego rodzaju dokumentów. Normy i dokumenty to tylko jedna strona medalu – HR powinien również faktycznie działać, reagując na wszelkie próby działania wbrew ładowi organizacyjnemu. To działanie jest z kolei związane z faktycznymi uprawnieniami kontrolnymi działu personalnego. Podstawowy poziom kontroli w odniesieniu do zasobów ludzkich obejmuje działania w zakresie zatrudniania i doboru pracowników, szkolenia i rozwoju, ocenę rezultatów pracy i system wynagradzania. Drugi poziom stanowi kontrola związana z przestrzeganiem sformułowanych i przekazanych wszystkim pracownikom zasad postępowania ujętych w systemie norm i standardów zachowania i postępowania. Trzeci poziom, związany z koniecznością szybkiego reagowania i ze stosowaniem sankcji, obejmuje zwalczanie nagannych i szkodliwych zachowań i postaw. W to wszystko doskonale wpisuje się przeciwdziałanie mobbingowi, dyskryminacji, molestowaniu seksualnemu – jako istotny element zainteresowania działów personalnych. Bardzo ważny w praktyce temat sygnalizowania zachowań bezprawnych i nieetycznych powinien znaleźć się także w kręgu zainteresowań osób odpowiedzialnych w polskich firmach za HR. Naruszenia powinny być zdecydowanie wykrywane i w uzasadnionych przypadkach karane.

Możliwe zmiany organizacyjne

Organizacja i zakres, czy też „rozłożenie akcentów" w realizacji funkcji personalnej w nowych warunkach mogą być różne, często mogą stanowić zaprzeczenie wszystkiego, do czego dotychczasowe kadry były przyzwyczajone.
Warto jeszcze zauważyć, że zaangażowanie w nowe obszary nie zastąpi dobrze realizowanej podstawowej pracy kadrowej, obejmującej cały proces zatrudnienia pracowników. Funkcja personalna nie ulegnie ograniczeniu, chociaż dzięki informatyzacji oraz outsourcingowi uproszczone mogą zostać pewne wykonawcze aspekty obsługi pracowników. Ilość oraz jakość pracy z ludźmi będą się zwiększać i nie jest wykluczone, że szybciej, niż się spodziewamy, praktyka HR przyjmie zupełnie nowe formy.

Mimo wszystko kontynuacja

Z drugiej strony należy się oprzeć na pewnej kontynuacji. Wszelkie dotychczas wypracowane wzorce, standardy zarządzania zasobami ludzkimi mogą jeszcze długo pomagać w unowocześnieniu funkcji kadrowych realizowanych w polskich przedsiębiorstwach. Nie są one natomiast jednorodne i niezmienne. Podobnie jak cały rynek oraz otoczenie wszystkich organizacji doskonalą się praktycznie z każdym rokiem. Znajomość dobrych praktyk i rozwiązań HR jest zatem szansą przetrwania dla działów HR, które dopiero próbują przejść na nowy, wyższy poziom prowadzenia obszaru personalnego w organizacji.
Warto zwrócić uwagę, że wymogi dotyczące sfery zatrudnienia są na tyle wysokie i jednocześnie skomplikowane, że przekładają się na wymogi najwyższej staranności i najwyższego możliwego profesjonalizmu w odniesieniu do zasobów ludzkich. Przez cały czas pojawiają się rozbudowane elementy usługowe, doradcze i informacyjne. Rośnie znaczenie indywidualnego kontaktu z pracownikami, nakierowanego na – z jednej strony – uświadomienie zatrudnionym, że nadrzędnym celem wszelkich przedsięwzięć jest przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa, z drugiej zaś – na przyciągnięcie i zmotywowanie najlepszych pracowników.
To z kolei powinno wpływać racjonalizująco na pomysły silnej redukcji kosztów związanych z zarządzaniem ludźmi lub ograniczania zadań. Ogłaszany przez niektórych „koniec HR" wydaje się być hasłem nie tyle przedwczesnym, co wręcz pustym.

Nieznana przyszłość

Ewolucja HR będzie stale następować i prawdopodobnie za kilka lat wykształci się zupełnie nowa formuła pracy kadrowej. Oczywiście w części podmiotów pozostaną wyspecjalizowane służby bazujące na dzisiejszych strukturach, w innych ulegną daleko idącej transformacji, w pewnej części niewykluczone, że ulegną likwidacji (być może na rzecz podmiotów i obsługi zewnętrznej). Z drugiej strony wyzwania i wymogi, komplikacja formalno-normatywnego otoczenia procesu pracy w przedsiębiorstwach pozwoli przynajmniej części kadrowców z optymizmem patrzeć w przyszłość. Zarządzanie pracownikami staje się interdyscyplinarną dziedziną, w którą zaangażowane są różne podmioty – od kierowników linowych po służby controllingu i finansowe oraz zarządy przedsiębiorstw. W myśleniu kadr o kadrach powinna nastąpić jakościowa przemiana. Nieuchronność zmian nie musi być totalnym zagrożeniem, nie musi być końcem świata. W każdej sytuacji można próbować znaleźć adekwatne, nowatorskie rozwiązania, niezbędne jest jednak wyjście poza przyzwyczajenia i kanony tradycyjnego postrzegania roli służb kadrowych.
 

Artykuł ukazał się w Personelu Plus