Lean to metoda zarządzania przedsiębiorstwem, która skupia się na dwóch podstawowych elementach: eliminacji strat oraz ciągłym doskonaleniu.

Jeśli spojrzy się na grupy strat, z którymi mierzą się organizacje (patrz ramka: „Siedem grup strat”), już na pierwszy rzut oka można stwierdzić, że mamy tu do czynienia z metodą, która jest przeznaczona dla produkcji. Nic dziwnego, że właśnie w tej dziedzinie Lean znalazł swoje początki. W przedsiębiorstwach produkcyjnych stopniowo wdrażano Lean, dzięki czemu maszyny pracowały stabilniej i efektywniej, co skutkowało krótszymi terminami dostaw oraz zmniejszeniem stanów magazynowych: produktów, półfabrykatów i materiałów. Generowało to wiele oszczędności oraz przewagę konkurencyjną nad firmami produkcyjnymi, które bazowały na wcześniej zdobytej wiedzy bez zastosowania żadnej metodyki usprawniania procesów.

Z czasem zaczęto wdrażać Lean także w przedsiębiorstwach usługowych. Głównym problemem, z którym wtedy się zetknięto, była trudność w zdefiniowaniu strat. Na produkcji stosunkowo łatwo można zaobserwować straty – odrzuty produkcyjne, niską efektywność pracy maszyny, długie czasy przezbrojeń bądź na przykład dużą liczbę awarii. Natomiast w branży usługowej w zasadzie nie spotykamy się z takimi problemami. Rodzi się zatem pytanie, jakie zastosowanie Lean znalazłby w usługach.

Okazało się, że techniki i narzędzia wykorzystywane na produkcji, takie jak zarządzanie wizualne, mapowanie strumienia wartości czy też diagram spaghetti, można było – bez żadnych zmian – wykorzystać w branży usługowej. Umożliwiły one ujawnienie strat, z których do tej pory przedsiębiorstwa nie zdawały sobie sprawy.

Drugą istotną częścią Lean jest ciągłe doskonalenie, czyli ustawiczne skupianie się na poprawie procesów, dzięki czemu możliwe jest coraz większe ich uszczuplenie, wskutek czego stają się one coraz bardziej efektywne.

Zarówno ciągłe doskonalenie, jak i eliminacja marnotrawstw w przedsiębiorstwie bardzo często wiąże się z dużą zmianą, jaką jest ewolucja kultury organizacyjnej.

Narzędzia Lean

Jeśli zapytamy dowolnego pracownika w przedsiębiorstwie, jakie są według niego trzy główne straty, bez problemu będzie w stanie je wymienić i omówić. Jednak z uwagi na to, że w większości przypadków pracownicy nie mają holistycznego spojrzenia na firmę, nie wymieniają największych i najbardziej dokuczliwych strat, a jedynie te, o których wiedzą, że istnieją. Co więcej – jeżeli proces (czy też jego brak) obowiązywał przez lata, to wszyscy już się przyzwyczaili do takiego stanu rzeczy. Często nie biorą pod uwagę możliwości zmiany procesu, nie dostrzegając w nim źródła strat.

Polecamy: Implementację Lean Managementu należy rozpocząć od ludzi

W ramach metodologii Lean stykamy się z dużą liczbą narzędzi wspierających naszą pracę, pomagających zdefiniować straty, określić ich wielkość, zaprojektować nowe procesy i w końcu mierzyć poprawę. Skupmy się na kilku, które według mnie najlepiej służą likwidacji marnotrawstw (patrz ramka: „Najskuteczniejsze narzędzia służące likwidacji marnotrawstw”).

Zarządzanie wizualne w branży usługowej jest jeszcze bardziej istotne niż na produkcji. Dzięki niemu będzie można zdefiniować, gdzie tak naprawdę stykamy się z problemami. Mam tu na myśli na przykład przestoje – kto jest bardzo obłożony pracą, a kto na nią czeka. Posiadając wiedzę na temat problemu (wiedzę popartą danymi), można zacząć poprawę procesu w odpowiednim momencie.

Diagram spaghetti można wykorzystać do prześledzenia obiegu dokumentacji, przemieszczania się pracowników czy też zaangażowania poszczególnych działów w proces. Dzięki temu narzędziu jesteśmy w stanie zaplanować optymalizację procesów pod względem strat transportowych/przemieszczania się.

Mapowanie strumienia wartości jest metodą, która pomaga w zidentyfikowaniu wszystkich czynności (dodających wartość oraz niedodających wartości), które są wykonywane w trakcie tworzenia produktu/usługi. Pierwszy krok to zdiagnozowanie stanu obecnego, następnie tworzenie stanu docelowego, a na samym końcu – plan wdrożenia usprawnień, które zaowocują osiągnięciem stanu docelowego.

SIPOC to skrót od: Supplier, Input, Process, Output, Customer (z ang.: Dostawca, Wkład, Etapy Procesu, Rezultat, Klient). Jest kolejną metodą wykorzystywaną do mapowania procesów. Flowchart (schemat blokowy) przedstawia nam poszczególne etapy procesu, miejsca decyzyjne oraz osoby, które są odpowiedzialne za poszczególne etapy. Dzięki tej metodzie jesteśmy w stanie zmapować, a następnie zaprojektować procesy. Modelowanie procesu powinno zawierać jego mapę, mierniki skuteczności i wskazanie osoby odpowiedzialnej za proces – właściciela procesu.

Jednym z kluczowych elementów ciągłego doskonalenia jest konieczność definiowania podstawowych przyczyn występowania problemów (w szczególności tych, które nas najbardziej „bolą” czy też pojawiają się najczęściej). W przypadku, gdy nie znamy przyczyny występowania problemu, często skupiamy się na symptomach, próbując je wyeliminować, zamiast skoncentrować się na znalezieniu ich głównej przyczyny. Skutkuje to powtarzaniem się i narastaniem problemów oraz zwiększonymi kosztami ich obsługi. Dzięki analizom takim jak 6W2H czy Why-Why jesteśmy w stanie znaleźć podstawową przyczynę problemu, aby następnie zmierzyć się z nim i go wyeliminować.

Już w XVI w. Rheticus – matematyk i kartograf, który wspierał heliocentryczną teorię Kopernika – stwierdził: „Jeśli możesz to zmierzyć, masz nad tym trochę kontroli”1. W późniejszych wiekach powstało także powiedzenie: „Jeżeli czegoś nie możesz zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”2. Obecnie praktycznie każdy proces ma swoje mierniki. Jednak jeśli są one źle dobrane, mogą wyrządzić organizacji sporą krzywdę. Pracownicy skupiają się na tych miernikach, które bezpośrednio wpływają na ich ocenę roczną, ponieważ osiągnięcie dobrych wyników w tych obszarach jest dla nich kwestią priorytetową. Dobry przykład stanowią infolinie. Jeżeli głównym miernikiem jakości pracy konsultanta jest liczba odebranych telefonów, to zazwyczaj okazuje się, że jedna osoba dzwoni kilkakrotnie na infolinię z tą samą sprawą. Konsultanci mają bardzo dobre wyniki (w przydzielonym im mierniku), a klienci są coraz bardziej sfrustrowani słabą jakością obsługi i w konsekwencji mogą przejść do konkurencji. Kluczową zatem kwestią jest poprawne zdefiniowanie mierników dla każdego procesu i każdego pracownika.

O powyższych metodach, narzędziach czy też definiowaniu odpowiednich mierników można znaleźć wiele artykułów bądź informacji w Internecie oraz wziąć udział w szkoleniach poświęconych tej tematyce.

LEAN w HR-ze

W dziale personalnym, podobnie jak w każdej innej komórce organizacyjnej, istnieje wiele procesów. Część z nich jest charakterystyczna tylko dla danej organizacji, inne można zaobserwować w każdej firmie, są to m.in. rekrutacja i ocena okresowa pracowników.

Każdy z powyższych procesów jest kluczowy dla sprawnego działania firmy, a źle zaprojektowany może powodować duże straty. Błędy poczynione w trakcie rekrutacji mogą spowodować zniechęcenie nawet idealnego kandydata, niesprawiedliwa ocena skłonić pracownika do poszukiwania innej pracy, a błędne założenia dotyczące rozwoju pracowników mogą „podkopać” morale całej załogi.

Rekrutacja

Rekrutacja do nowej pracy to przeżycie dla niemal każdego kandydata. Często wiąże się ona z szeregiem rozmów kwalifikacyjnych, wypełnianiem testów, udziałem w assessment center i negocjacjami warunków zatrudnienia. W końcu to nie tylko firma decyduje, czy danego kandydata zatrudnić, ale także i sam kandydat podejmuje decyzję, czy chce zmienić swoje dotychczasowe środowisko pracy i rozwijać karierę poza strukturami macierzystej firmy.

Zbyt długi proces rekrutacyjny czy też zbyt duża liczba rozmów kwalifikacyjnych często zniechęca tak kandydatów, jak i pracowników firmy, którzy są zaangażowani w proces lub potrzebują nowych członków zespołu.

Dosyć popularny element procesu zatrudniania to rozmowa z dyrektorem lub prezesem firmy. Jest to w pełni zrozumiałe, gdy nowo zatrudniony pracownik będzie zajmował kluczowe stanowisko czy współpracował bezpośrednio z zarządem. Natomiast nieuzasadnione jest to w momencie zatrudniania szeregowych pracowników bądź praktykantów. Do niedawana jedna z największych firm w Polsce, dająca zatrudnienie osobom z wyższym wykształceniem, stosowała taki proces. Odpowiedzmy sobie na pytania: „Ile czasu musiały poświęcić osoby na wysokich stanowiskach na rozmowy z kilkudziesięcioma praktykantami, często w krótkich odstępach czasu? Czy to nie jest strata dla organizacji?”.

Dążąc do optymalizacji procesu rekrutacji, musimy odpowiedzieć sobie – jako osoby rekrutujące – na jedno podstawowe pytanie: „Kto jest moim klientem w procesie rekrutacji?”. Czy na pewno jedynym klientem jest przyszły przełożony, dział, w którym kandydat ma pracować? A może także klientem całego procesu rekrutacji jest sam kandydat? Jeśli weźmiemy pod uwagę, że w niektórych branżach rynek pracodawcy został zastąpiony rynkiem pracownika, odpowiedź na powyższe pytanie nie jest już tak oczywista. Gdy uświadomimy sobie, że klientem procesu zostaje także kandydat, to cały nasz proces powinien zostać do tego dostosowany.

Dogłębna analiza sposobu, w jaki w tym momencie przebiega rekrutacja w firmie, może przynieść zaskakujące wnioski:

• Czas wykonania czynności zajmuje jedną godzinę, podczas gdy zaplanowano z góry, że zajmie od jednego tygodnia do dwóch.
• Wiele osób jest włączonych w proces selekcji kandydatów, co skutkuje mniejszą ilością czasu przeznaczonego na podstawowe działania – te, z których pracownicy są później rozliczani.
• Kandydat nie posiada wiedzy na temat całego procesu, inwestując znaczną ilość swojego czasu zupełnie niepotrzebnie.
• Kolejne rozmowy kwalifikacyjne prowadzą do sortowania kandydatów, a nie wybrania tego jednego.

Do procesu rekrutacji najlepiej zastosować dwa narzędzia Lean: analizę Why-Why (np. dlaczego potrzebujemy tak dużej liczby rozmów kwalifikacyjnych) oraz SIPOC. Dobrze zaplanowany proces rekrutacji nie tylko doprowadzi w zdefiniowanym czasie do pozyskania nowego, spełniającego wszystkie wymagania pracownika, ale także już na samym początku upewni kandydata, że podjął pracę w miejscu, gdzie nie traci się czasu na czynności nieprzynoszące wartości dodanej.

Ocena okresowa

W tygodniach poprzedzających ocenę okresową cała organizacja żyje głównie nią – czy jest to zjawisko Państwu znajome? Każdy pracownik zastanawia się nad oceną, jaką otrzyma, oraz na jaką podwyżkę i/lub bonus może liczyć, a także jakie oceny dostaną jego współpracownicy. Może powodować to spadek produktywności lub chęć wykazania się na ostatnią chwilę (co niestety czasami sprawdza się w przypadku oceny uznaniowej). Czy w Państwa organizacji zdarza się, że pracownicy wychodzą niezadowoleni z rozmowy ze swoimi przełożonymi dotyczącej oceny okresowej? Czym może być to spowodowane?

Jedna z przyczyn to niejasne cele, jakie pracownicy otrzymywali od swoich zwierzchników (albo niemierzalne, albo nie wiadomo, jak istotne dla finalnej oceny), oraz brak spotkań okresowych 1:1, w trakcie których omawiane byłyby kolejne zadania, a także ich postęp i krytyczność. W przypadku, gdy cele są jasno postawione, łatwo je zmierzyć i wiadomo, jak przekładają się na ocenę końcową. Ponadto pracownicy są przygotowani do procesu poprzez wiele spotkań 1:1 oraz przejrzyste i zrozumiałe dla nich kryteria oceny. Dzięki temu praca całej organizacji przed ogłoszeniem ocen będzie przebiegała normalnie, a dodatkowo nie będzie elementu zaskoczenia dotyczącego samej oceny.

Za kolejną przyczynę wspomnianej wyżej sytuacji można uznać ciągle popularny system rozkładu ocen typu: 10 proc. pracowników może otrzymać najwyższą ocenę, 10 proc. ocenę najniższą itd. Z finansowego punktu widzenia wydaje się, że to idealne rozwiązanie – z góry wiadomo, o ile więcej firma będzie musiała przeznaczyć na wypłaty w następnych miesiącach oraz ile przeznaczyć łącznie na bonusy. Należy się jednak zastanowić, czy to założenie jest prawdziwe. Czy rzeczywiście taki rozkład daje informację, ile pieniędzy więcej potrzebujemy? Czy też, wiedząc, ile możemy przeznaczyć na podwyżki, dopasowujemy to do naszej piramidki podwyżkowej? Co więcej, być może mamy dużo więcej kandydatów na wyższe oceny, niż zaplanowaliśmy? Jeżeli będziemy się tego trzymali, część osób otrzyma niższą ocenę, niż zasłużyła. Jakie są tego konsekwencje? Drastycznie spadają morale najlepszych pracowników.

Wydaje się, że idealnym rozwiązaniem byłby system, który umożliwiałby każdemu pracownikowi wyliczenie swojej oceny okresowej. Skutkowałoby to:

• zmniejszeniem czasu, jaki każdy przełożony spędzałby nad wyliczaniem i wyborem oceny;
• transparentnością całego procesu oceny;
• brakiem zaskoczeń.

Taki system musiałby opierać się na:

• mierzalnych celach okresowych oraz wynikach dostępnych dla pracownika;
• jasnych zasadach oceny;
• regularnych spotkaniach 1:1, w trakcie których omawiane byłyby postępy, problemy i definicje oraz definiowane następne kroki;
• zgodzie przełożonych na „oddanie” wyliczenia oceny pracownikom.

Tego typu rozwiązanie nie tylko spowodowałoby transparentność w całej organizacji – w każdym momencie istniałaby możliwość wyliczenia swojej oceny – ale także sprawiłoby, że kadra zarządzająca przeznaczałaby zdecydowanie mniej czasu na sprawiedliwy wybór oceny dla każdego pracownika. Do tego dochodzi jakże istotny aspekt eliminacji rozczarowań po otrzymaniu oceny i zamieszania przed jej przyznaniem.

Jak to zrobić?

Jednym z głównych wyzwań, jakie spotyka się w organizacjach przy wdrażaniu Lean, jest to, że do usprawniania procesów przypisuje się tylko kilka wybranych osób. To powoduje, że często usprawnienia w ramach działu HR są „spychane” na dalszy plan. Główna przyczyna takiej sytuacji tkwi w trudności wyliczenia oszczędności przy usprawnianiu procesów HR-owych. Dużo łatwiej jest wyliczyć je w innych, bardziej licznych działach niż w dziale HR, którego praca dotyka całej firmy. Dlatego też, chociaż usprawnienia w procesach HR-owych mogą przynieść duże oszczędności, często nie są realizowane.

Jednym z rozwiązań umożliwiających szerzenie i promowanie kultury Lean w organizacji jest oddelegowanie na początek jednej osoby z HR-u, która zostałaby przeszkolona z narzędzi i technik leanowych, a następnie zaczęłaby, przy wsparciu całego działu, usprawniać procesy. Z uwagi na niski nakład czasu, jaki jest potrzebny do opanowania narzędzi Lean, już po kilku dniach szkolenia można rozpocząć swoją podróż z usprawnieniem procesów w dziale personalnym. Powodzenia!

Autor: Andrzej Pająk - jest menedżerem w EY EMEIA Advisory Center. Absolwent Automatyki i Robotyki na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Posiada certyfikaty PMP, Prince2 Practitioner, Six Sigma Black Belt, Lean Competency. Współpracuje z firmą szkoleniową EY Academy of Business.