Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

1. Dlaczego zaangażowanie pracowników jest ważne?

Możemy wyróżnić trzy główne źródła dużego zainteresowania zaangażowaniem pracowników. Po pierwsze, w sytuacji narastającej globalnej konkurencji i trudnych warunków w światowej gospodarce, kiedy firmy redukują zatrudnienie i muszą robić więcej mniejszymi środkami, sięgnięcie po dobrowolny dodatkowy wysiłek oferowany przez zaangażowanych pracowników staje się jeszcze ważniejsze dla osiągnięcia sukcesu na rynku. Po drugie, w błyskawicznie zmieniających się warunkach coraz trudniej jest określić konkretne role i zakres obowiązków dla poszczególnych stanowisk. Do pewnego stopnia pracownicy na wszystkich szczeblach coraz częściej będą stawali w obliczu nieoczekiwanych i niejednoznacznych problemów do rozwiązania i sytuacji wymagających podejmowania decyzji. Firmy muszą w tym przypadku liczyć, że pracownicy będą działać zgodnie z celami organizacji, a podejmowane przez nich decyzje będą oparte na zrozumieniu i utożsamianiu się ze standardami organizacyjnymi, jej kulturą i wartościami. I wreszcie sami pracownicy, którzy są odpowiedzialni za własną ścieżkę kariery, coraz częściej szukają warunków, w których mogliby się zaangażować i czuć, że w pozytywny sposób przyczyniają się do „czegoś większego”.

2. Czym jest zaangażowanie pracowników?

Sposoby rozumienia i definiowania zaangażowania różnią się od siebie, niemniej jednak koncepcja ta jest powszechnie rozumiana jako chęć ponoszenia dobrowolnego wysiłku na rzecz organizacji. Od zaangażowanych pracowników można oczekiwać wysokiego poziomu przywiązania do firmy oraz gotowości, by pozostać jej częścią. Zaangażowani pracownicy są również bardziej skłonni do wychodzenia poza swoje formalne kompetencje zawodowe czy też standardowe zakresy obowiązków, prezentowania zachowań świadczących o identyfikacji z firmą, dodatkowego wysiłku w pracy i przekraczania wyników pracy.

Często firmy mają tendencję do poświęcania większości swojej uwagi grupie osób, która osiąga najniższe wyniki, tzw. ogonom. Wiele wysiłku oraz uwagi firmy koncentrują na identyfikacji i radzeniu sobie z tymi, którzy nie spełniają oczekiwań. Podobnie firmy inwestują znaczące środki w projektowanie programów służących rozpoznaniu i wynagradzaniu wkładu pracowników z wysokim potencjałem i zapewnieniu im dodatkowych możliwości rozwoju. Często jednak zaniedbana pozostaje znacząca grupa tzw. solidnych pracowników, którzy są przeciętni. Tymczasem pracownicy pośrodku krzywej często stanowią siłę napędową firm. Biorąc pod uwagę ich liczebność, podniesienie wyników tej grupy przez wzmocnienie ich zaangażowania niesie ze sobą perspektywę znaczącego zwiększenia wydajności.

3. Samo zaangażowanie nie wystarczy

Większość firm zatrudnia znaczną liczbę pracowników, którzy nie są w pełni efektywni (Agnew, Royal i Mason, 2008). Pracownicy ci akceptują i podporządkowują się korporacyjnym celom i wytycznym. Ich zapał do pracy oraz efektywność są ograniczane przez narzucone im role, które nie w pełni wykorzystują ich umiejętności i zdolności, albo przez pracę w warunkach, które ich nie wspierają w uzyskiwaniu jak najlepszych rezultatów pracy. Stanowią tzw. grupę sfrustrowanych pracowników, którzy raczej nie będą tkwić długo w takim stanie – gdy silna motywacja osiągnięcia sukcesu nie idzie w parze z wysokim poziomem wsparcia ze strony środowiska pracy, wysoce prawdopodobny jest jeden z trzech scenariuszy:

·       Niektórzy zaangażowani pracownicy znajdą sposób, aby przełamać bariery występujące w środowisku pracy i poprawić je na tyle, aby odpowiadały poziomowi ich motywacji.

·       Inni sfrustrowani pracownicy mogą znaleźć równowagę, ograniczając swoje zaangażowanie. Niektórzy zaangażowani pracownicy, zmęczeni biciem głową w mur, mogą po prostu uznać, że dawanie z siebie wszystkiego nie jest warte ich czasu i przestaną się starać.

·       Jednak inni sfrustrowani pracownicy mogą opuścić firmę i poszukać miejsca, gdzie ich zaangażowanie oraz silna motywacja do odniesienia sukcesu spotka się z bardziej sprzyjającym środowiskiem pracy. Może to doprowadzić do drenażu mózgów – ucieczki najlepszych i najbardziej utalentowanych pracowników z firmy.

Niestety, wiele firm nie jest przygotowanych na to, aby odpowiednio identyfikować i reagować na problemy sfrustrowanych pracowników. O ile badania opinii pracowników tradycyjnie koncentrują się na motywacji pracowników (a więc satysfakcji lub zaangażowaniu), ich wyniki często nie pokazują i nie naświetlają odpowiednio kwestii związanych z jakością środowiska pracy oraz poziomem wsparcia, jakie pracownicy otrzymują od organizacji.

4. Zaangażowanie i wsparcie pracowników a efektywność biznesowa

Badania Hay Group wskazują, że zaangażowanie pracowników – choć ważne – nie wystarczy w dłuższym okresie do utrzymania maksymalnego poziomu wydajności. By wydobyć z pracowników to co najlepsze, liderzy muszą motywować swoich pracowników, ale również umożliwić im ukierunkowanie dodatkowego wysiłku w sposób produktywny. Zaangażowani pracownicy muszą mieć przekonanie, że organizacja robi wszystko co w jej mocy, aby wspierać ich sukces, a nie wprowadzać bariery uniemożliwiające im wykonanie zadań.

Wsparcie pracowników, które wpływa na zdolność zaangażowanych osób i zespołów do maksymalizowania wysiłków, składa się z dwóch kluczowych elementów. Pierwszy to optymalizacja ról – wymaga, aby pracownicy byli skutecznie dopasowani do swoich stanowisk, tak by ich umiejętności i zdolności były optymalnie wykorzystywane. Po drugie – wspierające środowisko obejmujące rozwiązania, które będą ułatwiać, a nie stanowić przeszkodę dla indywidualnej wydajności i efektywności. We wspierającym środowisku pracownicy mają najważniejsze zasoby potrzebne do wykonania zadania (czyli informacje, technologie, narzędzia, sprzęt i zasoby finansowe).

5. Wpływ na wyniki firmy

Badania przeprowadzone przez Hay Group wśród kilkuset tysięcy pracowników w organizacjach reprezentujących różne branże w 47 różnych krajach pokazują, jak kluczowe może być zaangażowanie pracowników dla sukcesu organizacji, gdy połączy się je z odpowiednim poziomem wsparcia:

·      Firmy z górnego kwartyla w poziomie zaangażowania pracowników wykazują wzrost przychodów 2,5 raza większy niż firmy z dolnego kwartyla. Jeśli weźmiemy pod uwagę nie tylko zaangażowanie, ale również wsparcie pracowników, firmy z górnego kwartyla osiągają wzrost 4,5 raza większy.

·      Firmy z górnego kwartyla – zarówno jeżeli chodzi o zaangażowanie, jak i wsparcie pracowników – osiągają wyższy niż przeciętnie zwrot na aktywach, z inwestycji i na kapitale (od 40 do 60 proc.).

·      Firmy, które cieszą się wysokim poziomem zaangażowania pracowników, mają o 40 proc. mniejszą rotację wśród pracowników niż firmy z niskim poziomem zaangażowania. Jednak  firmy, które wykazują wysoki poziom zarówno zaangażowania, jak i wsparcia, odnotowują o 54 proc. niższą rotację pracowników.

·      Badania Hay Group łączące dane z badań opinii pracowników z wynikami biznesowymi pokazują, że w przypadku wysoce zaangażowanych pracowników istnieje o 10 proc. większe prawdopodobieństwo, że przekroczą stawiane im wymagania. Jednak w przypadku wysoce zaangażowanych pracowników, którzy dodatkowo są wspierani przez środowisko pracy, prawdopodobieństwo takie wynosi aż 50 proc. Wcześniejsze badania pokazywały, że różnica w wydajności między znakomitymi i przeciętnymi pracownikami wynosi średnio 35 proc., w zależności od złożoności zadania (Hunter, Schmidt i Judiesch, 1990).

Oznacza to, że wysoce zaangażowani pracownicy, którzy mają zapewnione odpowiednie warunki pracy, pociągają za sobą lepszą wydajność, bardziej lojalnych klientów i lepsze wyniki finansowe, zarówno w dobrych, jak i złych czasach. Zapewnienie odpowiedniego wsparcia zwiększa również prawdopodobieństwo utrzymania tych pracowników w firmie i osiągania przez organizację dobrych rezultatów w dłuższej perspektywie czasu.

Wyjście poza mierzenie i stymulowanie jedynie zaangażowania w kierunku bardziej zrównoważonego podejścia, ma szerokie implikacje dla zarządzania zarówno indywidualnymi, jak i zespołowymi rezultatami.

Liderzy na różnych poziomach organizacji mogą mieć różne możliwości wpływania na czynniki decydujące o zaangażowaniu i wsparciu pracowników, takie podejście pomaga sprawniej określić te aspekty środowiska pracy, które najłatwiej można poprawić. Kwestie strategiczne, które w większym stopniu stymulują zaangażowanie pracowników, najlepiej rozwiążą menedżerowie wyższego szczebla, podczas gdy czynniki operacyjne wpływające na otrzymywane przez pracowników wsparcie, powinny być odpowiedzialnością menedżerów liniowych i znajdować pod ich bezpośrednią kontrolą.

Badania Hay Group wskazują, że takie podejście pozwala na lepsze połączenie wysiłków zmierzających do poprawy warunków pracy i celów organizacyjnych. Podkreślając rolę zarządzania, a także przywództwa w promowaniu efektywności organizacyjnej, wysiłki te można skutecznie połączyć z celami operacyjnymi oraz strategicznymi.

6. Zwiększenie zaangażowania i wsparcia pracowników

Zaangażowanie i wsparcie pracowników to osobne kwestie, na które wpływają różne czynniki. Liderzy, którzy chcą poprawić skuteczność działania swoich zespołów, muszą określić, czy problemy z wynikami są skutkiem braku zaangażowania, braku wsparcia, czy jednego i drugiego jednocześnie. W zależności od uzyskanej odpowiedzi muszą zostać podjęte inne działania.

Jakie czynniki wpływają na zaangażowanie pracowników?

·      Jasny i angażujący kierunek. Zagwarantowanie, że pracownicy wiedzą, jakie są główne cele i kierunki strategiczne działania organizacji, jest kluczowe dla ich skutecznej realizacji. Przedstawienie szerszego kontekstu pracy jest również ważne z perspektywy motywacji i zaangażowania pracowników. Większość pracowników świadomie szuka okazji, aby móc  przez swoją pracę przyczynić się do „czegoś większego”. Odwołanie się do tego poczucia celu, sensu pracy jest kluczowe w przypadku przywództwa transformacyjnego i promowania wysokiego poziomu zaangażowania pracowników.

·      Zaufanie do liderów. Jeżeli wiara w kierunek, w którym zmierza organizacja jest kluczowa dla budowania wysokiego poziomu zaangażowania pracowników, to podobnie jest z zagwarantowaniem, że pracownicy wierzą, iż na najwyższym poziomie zarządzania stery znajdują się w silnych rękach, zdolnych zrealizować strategiczne cele organizacji. Pracownicy zdają sobie sprawę, że perspektywa stałego zatrudnienia, rozwoju i możliwości awansu są uzależnione od kondycji i stabilności ich firm.

·      Jakość i orientacja na klienta. Pokazanie pracownikom, że firma koncentruje się na swoich klientach, zapewnia wysokiej jakości produkty i usługi, jest kluczowym elementem budowania zaufania pracowników co do kierunku i przyszłej pozycji rynkowej firmy. Dla pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami nie ma nic bardziej demotywującego niż przekonanie, że organizacja nie wie, czego oczekują klienci. W końcu to ci pracownicy są na pierwszej linii frontu, jeżeli chodzi o kontakt z klientami i zazwyczaj są bezpośrednimi adresatami wszelkich negatywnych reakcji.

·      Szacunek i uznanie. Zaangażowanie pracowników wymaga zupełnie nowego rodzaju kontraktu między firmą i pracownikiem. Firmy inwestują w tworzenie warunków, dzięki którym praca nabiera większego sensu i przynosi pracownikom satysfakcję. W zamian za to wkładają w swoją pracę dodatkowy wysiłek i osiągają znakomite wyniki. Trudno się spodziewać, że pracownicy będą zainteresowani realizacją celów firmy, jeżeli będą jedynie jednym z „zasobów” traktowanych instrumentalnie.

·      Możliwości rozwoju. Pracownicy są coraz bardziej świadomi, że odpowiadają za zarządzanie własnymi karierami i że ich dalsza kariera zawodowa zależy od nieustannego podnoszenia swoich umiejętności i kwalifikacji. Jeżeli tego nie robią, ryzykują zmniejszeniem swojego potencjału do znalezienia innej pracy, zarówno we własnych firmach, jak i poza nimi. Możliwość rozwoju stanowi jeden z czynników, które najczęściej mają istotny wpływ na zaangażowanie pracowników.

·      Wynagrodzenia i świadczenia dodatkowe. Przy wysokim obłożeniu pracą pracownicy są bardzo wyczuleni na kwestie wynagrodzeniowe. Pracownicy, którzy są świadomi swojego wkładu, chcą, aby firmy równoważyły wkład pracy oraz przyznawane nagrody. W tym kontekście jest niezwykle ważne, aby firmy gwarantowały system wynagrodzeń w sposób adekwatny, który będzie brał pod uwagę wysiłki pracowników.

Wsparcie pracowników oznacza obsadzanie ludzi w rolach, które pozwalają im na wykorzystanie ich zdolności, a także zapewniają, że posiadają oni kluczowe środki do realizacji swoich zadań zawodowych – tak skutecznie i wydajnie, jak to jest tylko możliwe. Jakie czynniki wpływają na wsparcie pracowników?

·      Zarządzanie wynikami. Świadomość indywidualnych celów i priorytetów pozwala pracownikom na osiągnięcie lepszych wyników, ponieważ umożliwia im skupienie się na kluczowych zadaniach, które rzeczywiście przynoszą wartość dodaną. Nieustanne podnoszenie poprzeczki, monitorowanie wyników i przekazywanie informacji zwrotnych gwarantuje, że zdolności pracowników będą w optymalny sposób rozwijane i wykorzystywane.

·      Uprawnienia i upełnomocnienie. Kiedy pracownicy mają odpowiednią autonomię i zakres uprawnień, są w stanie lepiej ustrukturyzować swoją pracę, aby osiągać lepszą wydajność i efektywność. A zarządzając tym, jak sami pracują, mają większą szansę na pełne wykorzystanie umiejętności i kompetencji w swoich rolach zawodowych.

·      Zasoby. Wspierające środowisko pracy wymaga, aby pracownicy posiadali informacje i zasoby (np. narzędzia, sprzęt, programy) potrzebne do efektywnego wykonywania swojej pracy.

·      Szkolenia. We wspierającym środowisku pracownicy odbywają szkolenia związane z ich pracą, które mają rozwijać ich wiedzę i umiejętności potrzebne do realizacji kluczowych zadań.

·      Współpraca. Efektywne relacje w pracy wspierają pracowników w jak najlepszej realizacji ich zadań, jak również pomagają pracownikom w identyfikacji i realizacji wewnętrznych możliwości kariery.

·      Praca, struktura i procesy. Na tzw. poziomie minimum  pracownicy muszą mieć poczucie, że organizacja nie wprowadza barier uniemożliwiających im wykonywanie zadań. Natomiast w idealnym świecie pracownicy powinni mieć pewność, że organizacja robi wszystko, co w jej mocy, aby wspierać ich sukces. Kwestie dotyczące wydajności operacyjnej są szczególnie ważne w sytuacji, gdy ludzie są przeciążeni pracą.

 7. Zaangażowanie pracowników w spowolnieniu gospodarczym

• 84% pracowników twierdzi, że osoby w ich zespole są chętne, aby sobie pomagać – nawet jeśli to oznacza wykraczanie poza standardowy zakres obowiązków.
• 37% pracowników twierdzi, że ich czas pracy wydłużył się w ciągu ostatnich 12 miesięcy,

ale…

• 85% twierdzi, że jest to związane z ich chęcią i gotowością, aby pomóc firmie wyjść z recesji.

Badania Hay Group pokazują, że lojalność pracowników jest na granicy wytrzymałości. Również wskaźnik zaangażowania pracowników spadł.

Obecnie tylko 58% pracowników wskazało, że jest zmotywowanych, aby wykraczać poza formalny zakres obowiązków i tylko 52% twierdzi, że ich organizacje motywują ich do dodatkowego wysiłku.

Spośród pracowników, których godziny pracy się wydłużyły:

• 70% czuje, że ma to negatywny wpływ na ich życie prywatne;
• 76% twierdzi, że odbija się to na ich zdrowiu, ogólnym samopoczuciu, poziomie stresu;
• 53% wskazało, iż ma to wpływ na ich zdolność do dobrego wykonywania pracy;
• 59% twierdzi, że ma to wpływ na ich chęć do pozostania w organizacji.

50% osób twierdzi, że ich zespół pracuje zbyt ciężko i nie otrzymuje odpowiedniego wsparcia.

Coraz częściej pracownicy są rozczarowani.

• 68% twierdzi, że nie otrzymuje żadnej nagrody za dodatkowy wysiłek, który wkładają w pracę oraz 63% osób wskazuje, że organizacja nie docenia ich wysiłku.
• 57% twierdzi, że w trakcie recesji pracownicy byli traktowani instrumentalnie

...w związku z tym aż 59% pracowników wskazuje, iż planuje odejść z organizacji.

Organizacje nie zapewniają pracownikom odpowiedniego poziomu wsparcia:

• 48%. pracowników uważa, że ich organizacje nie potrafią utrzymać motywacji i zaangażowania pracowników.
• 84% twierdzi, że mogliby być bardziej efektywni, gdyby poprawiły się ich warunki pracy. (55% tych osób wskazuje, że ok. 30% ich czasu pracy jest marnowane na dodatkowe, często niepotrzebne zadania).
• 63% osób uważa, że w ich departamencie lub zespole pracuje zbyt mało osób w stosunku do liczby realizowanych zadań.
• 66% pracowników twierdzi, że w trakcie spowolnienia gospodarczego wsparcie ze strony kadry zarządzającej nie było wystarczające lub w ogóle nie było dostrzegalne. Tylko 46% wskazało, iż ma zaufanie do najwyższej kadry zarządzającej.

8. Coraz częściej pracownicy wskazują na konieczność zmiany swojego podejścia do pracy:

• 75% nie chce już dłużej poświęcać swojego życia prywatnego na rzecz pracy;
• 56% pracowników wskazuje, że również sama praca ma dla nich teraz mniejsze znaczenie.

W trakcie spowolnienia gospodarczego bardzo dużo mówiło się o wynikach finansowych, w mniejszym stopniu dostrzegając wpływ sytuacji ekonomicznej na pracowników, którzy doświadczyli obniżenia bądź też zamrożenia wynagrodzeń, pracy w nadgodzinach, chaosu oraz niepewności. Dla niektórych firm, które nie zadbały odpowiednio o utrzymanie zaangażowania i wsparcia pracowników, sytuacja ta może doprowadzić do kolejnego kryzysu. Dlatego też firmy muszą jeszcze raz dogłębnie przeanalizować dane dotyczące zaangażowania pracowników, ponownie ocenić kontrakt psychologiczny z pracownikami oraz zbudować nowy employment brand – szczególnie w przypadku bardziej cynicznych i rozczarowanych pracowników. Hay Group Insight przeprowadziło pod koniec 2009 r. badania opinii wśród reprezentatywnej próby ok. 1000 pracowników reprezentujących różne branże. Otrzymane wyniki zostały porównane do wyników analogicznych badań sprzed spowolnienia gospodarczego (tj. 2003-2007 r.).