Controlling rozumiany jako "szkiełko i oko mędrca" nie rozwiązuje wszystkich kwestii - nie wszystko da się określić czy zmierzyć w ujęciu controllingowym, ale samo ujęcie jest niezbędne by mówić o efektywności HR. Warto zastanowić się nad rozwiązaniami, ewaluacyjnymi które będą łączyły elementy controllingowe z wnioskami z ocen okresowych pracowników działów personalnych, czy też ankiet, które pozwalają z kolei odpowiedzieć na pytania jak kadrowcy są postrzegani w firmie.
Najważniejsze pytania, na które kadrowcy muszą sami odpowiedzieć
W drodze do efektywności jedną z najważniejszych rzeczy jest określenie, udzielenie odpowiedzi na pytanie – co i dlaczego (robimy)? Jeżeli popatrzymy na współczesną funkcję personalną, to możemy wyróżnić w niej przynajmniej 6 - 8 obszarów merytorycznych. I chociaż może to zabrzmieć dziwnie - nie wszystkie muszą być realizowane "naraz" i w jednakowym stopniu. Nie jest np. powiedziane, że oceny pracownicze powinny być w każdej organizacji i że w każdej firmie musi być rozbudowany system motywacyjny.
Dlatego też pojawia się kolejne pytanie, na które powinniśmy znać odpowiedź - kiedy? Należy spojrzeć w kilku perspektywach (w tym w perspektywie długofalowej - strategicznej) na wewnętrzne zapotrzebowanie na usługi związane z zarządzaniem pracownikami i "potwierdzić popyt" . Oczywiście, tutaj pojawia się kwestia poruszana przez wielu kadrowców, iż bez kreowania, pobudzania tego "popytu" ze strony personalnych nie byłoby postępu, ale faktem jest, że oczekiwania różnych podmiotów w firmie (przede wszystkim zarządzających i szeroko pojętej kadry kierowniczej) muszą być racjonalne i zweryfikowane.
Potem pojawia się kolejna kwestia - w jakich ramach prawnych? Każde działanie, każde przedsięwzięcie kadrowe lub HR wymaga osadzenia w realiach prawnych, dotyczy to również przedsięwzięć takich jak oceny pracownicze czy rozwój zawodowy. Powstają procedury, regulaminy i muszą być one zgodne z prawem - zarówno z tym ogólnie obowiązującym jak i z normami wewnętrznymi.
W tym momencie powinna też być rozstrzygnięta kwestia - jakimi środkami? Jeżeli bierzemy pod uwagę środki finansowe, to na pierwszym miejscu mamy budżet, którego trzeba się "trzymać", ale który również (w przypadku znaczących i uzasadnionych projektów) może być skorygowany. Niezwykle ważne są również inne środki - organizacyjne, techniczne, informatyczne. Chodzi tu również o narzędzia, systemy informatyczne, bazy wiedzy, dostęp do zewnętrznego wsparcia prawnego i merytorycznego.
W realiach polskich firm, po tym wszystkim nierzadko okazuje się, że nie za bardzo "kim" tego wszystkiego zrobić. I to jest problem nierzadko ważniejszy niż np. środki finansowe, pracownicy działów personalnych muszą być po pierwsze dostępni w odpowiedniej liczbie, po drugie - muszą przedstawiać odpowiedni poziom merytoryczny, połączony z gotowością do pracy przy bardzo różnych projektach. Warto zwrócić uwagę, że wymogi dotyczące sfery zatrudnienia są na tyle wysokie i jednocześnie skomplikowane, że przekładają się na wymogi najwyższej staranności i najwyższego możliwego profesjonalizmu w odniesieniu do zasobów ludzkich
Pożądane umiejętności (synteza) menedżerów i pracowników działów personalnych - w kontekście efektywności HR są następujące:
- znajomość standardów HR
- znajomość mierników, wskaźników w obszarze funkcji personalnej
- znajomość specyfiki organizacji
- zdolność do zaangażowania innych (kadra kierownicza)
- umiejętności analiza/synteza, komunikacyjne, umiejętność przygotowywania raportów/ rekomendacji
Z tym wiąże się podział odpowiedzialności i uprawnień, który dotyczy nie tylko zatrudnionych w działach personalnych, ale również szeroko pojętej kadry kierowniczej, a nawet członków zarządu. Tutaj pojawia się również kwestia WSPARCIA (swoistej „dźwigni hierarchicznej”), które powinno być udzielone menedżerowi personalnemu niejako "z góry", ale też poszczególnym specjalistom wykonującym swoje zadania. Ci ostatni nierzadko wykonują zadania w trudnych warunkach "komunikacyjnych" i przy próbach przekonywania kierowników do różnych działań szczególnie potrzebują wsparcia - nie tylko ze strony swojego przełożonego (co jest oczywiste), ale również ze strony przełożonych kierowników, z którymi np. "mają kłopoty". Tego rodzaju pomoc jest stosunkowo rzadka, ale jak pokazuje praktyka - skuteczna.
Jest jeszcze jeden istotny aspekt istotny w pracy kadrowej – koordynacja działań związanych z zatrudnieniem. Dział personalny, niezależnie od jego rangi i wielkości, powinien odpowiadać właśnie za prowadzenie wszystkich przedsięwzięć odnoszących się do pracowników, niezależnie od tego, kto podejmuje decyzje w tym zakresie, i od tego, jaki podmiot (zewnętrzny czy wewnętrzny) je realizuje.
Matryca efektywności jako narzędzie wspomagające proces oceny
W odniesieniu do pomiaru efektywności HR wskazane jest racjonalne, połączenie czynnika efektywności „bezwzględnej” z aspektem „humanistycznym”. Mówiąc o pomiarze tej efektywności można posługiwać się różnymi narzędziami. Mogą to być ankiety dla kadry kierowniczej, mogą to być oceny okresowe (pracowników działu i menedżera), mogą to być również informacje pochodzące z systemu controllingu personalnego. W celu dokonania ewaluacji efektywności HR można stworzyć również pomocnicze narzędzia łączące, czy też korzystające z powyższych elementów. Przykładem może być formularz, matryca efektywności HR - narzędzie, które dostępne jest dla klientów Serwisu HR Wolters Kluwer SA.
Jest to stosunkowo proste narzędzie służące do syntetycznej oceny efektywności pracy działu HR, która może być wykonywana zarówno przez menedżera tego działu, przez jego przełożonego, jak i konsultantów zewnętrznych. Jest to ocena uwzględniająca zarówno czynniki uznawane za "twarde" jak i elementy "miękkie". Znajduje zastosowanie przede wszystkim w bieżącej, operacyjnej ocenie efektywności, ale po spełnieniu kilku warunków może być zastosowana również pod kątem perspektywy strategicznej.
Formularz zawiera 8 elementów opisujących standardowe, w dzisiejszych realiach, funkcje wykonywane przez dział personalny (może być mniej lub więcej - w zależności od potrzeb i specyfiki danej organizacji):
- administracji i obsługi kadrowej
- planowania zatrudnienia
- rekrutacji
- adaptacji i integracji
- szkoleń i rozwoju
- wynagrodzeń
- ocen pracowniczych
- zwolnień/odejść
W matrycy można zastosować punktację (lub wagi) i przypisywać wartości liczbowe w poszczególnych podpunktach, nie jest to jednak niezbędne do uzyskania pełnej oceny. Jeżeli natomiast efektywność przy pomocy takiego formularza będzie badana okresowo (np. raz na pół roku ew. raz na rok), to wtedy wartości liczbowe ułatwią porównanie i zmierzenie postępu (lub uwidocznią regres). Zaletą formularza jest usystematyzowanie informacji o pracy działu - we wszystkich ważnych obszarach. Identyczną procedurę oceny można zastosować do projektów HR. Wtedy formularz ten (po drobnych modyfikacjach lub po pewnej rozbudowie) może również służyć do pomiaru postępu w przedsięwzięciach o charakterze strategicznym dla firmy.
Uwaga
Formularz nie zastępuje w żadnej mierze oceny okresowej pracowników dokonywanej w dziale personalnym i nie zastępuje oceny menedżera personalnego, wręcz przeciwnie - bazuje on w pewnym stopniu na wynikach tej oceny, pomaga ją syntetycznie opisywać ( w kontekście zespołów kadrowych jak i w kontekście obszarów/ przedsięwzięć). Matryca efektywności nie zastępuje również audytu funkcji personalnej, może być natomiast doskonałym narzędziem wspomagającym i przyspieszającym audyt. Bazując na rzetelnie wypełnionych formularzach z kilku okresów można będzie przeprowadzić audyt w sposób zdecydowanie ułatwiony.
Należy w tym miejscu zadać pytanie - kto będzie korzystał z tego formularza, kto go będzie wypełniał i kto będzie dokonywał oceny? W rzeczywistości, w realiach większości polskich firm, będzie to po prostu menedżer personalny. Faktem jest, że w "idealnych" warunkach, powinien raczej to być jego przełożony - np. członek zarządu odpowiadający za sprawy personalne lub je nadzorujący. Ale tak czy inaczej będzie on bazował na "wkładzie" dostarczonym przez menedżera personalnego, a także przez controlling personalny. Nie jest też wykluczone, że z narzędzia tego rodzaju może korzystać konsultant zewnętrzny, pomagający "ustawić" procesy kadrowe w danej organizacji.
I jeszcze jedno - formularz nie powinien być "laurką", pokazującą jak dział personalny wspaniale działa. Raczej może być narzędziem ułatwiającym dyskusję i trudne rozmowy z decydentami w firmie. Pokazującym, że tylko przełamywanie ograniczeń i niedogodności zauważalnych w pracy działu kadr (HR) może przynieść wzrost efektywności.
Fragment artykułu pochodzi z Serwisie HR
Artykuł wzbogacony jest o 8 wzorów (oraz przykładów uzupełnienia) matryc z takich obszarów jak: administracja i obsługa kadrowa, planowanie zatrudnienia, rekrutacja, adaptacja i integracja zatrudnionych, szkolenia i rozwój, motywacja płacowa i pozapłacowa (wynagrodzenia, efektywność pracy/ ocen pracowników, zwolnienia/odejścia pracowników.