Studium przypadku powstało na podstawie prezentacji pt. Jak wesprzeć przełożonych w zarządzaniu Y-kami z XVIII Kongresu Kadry & Expo w dniach 21–23 października 2013 r. oraz wywiadu z jego autorką Agnieszką Bieniak, senior HR managerem z Grupy Pracuj SA.

Grupa Pracuj jest właścicielem takich marek jak Pracuj.pl, Rabota.ua, eRecruiter czy ArchitekciKariery.pl. Istnieje od 2000 r. i zatrudnia ponad 350 osób. Siedziba główna firmy mieści się w Warszawie. Grupa Pracuj ma także 12 biur regionalnych, m.in. w Sopocie, Katowicach, Poznaniu czy Wrocławiu.

Firma powstała 13 lat temu i choćby z tego powodu zatrudnia bardzo dużo osób młodych, należących do pokolenia Y (urodzonych po 1980 r.). Średnia wieku pracowników wynosi 29 lat. Średnia wieku w grupie menedżerów to 34 lata.

 

Zobacz także: Pokolenie Y: wyzwanie i potencjał

 

Zarządzający do zarządzania!

W Grupie Pracuj dział HR wspiera menedżerów w pełnieniu ich roli, dostarczając wiedzy, narzędzi, systemów itd. Sam dział HR nie jest jednak w stanie zbudować chociażby zaangażowania pracowników w innych działach. W praktyce oznacza to, iż odpowiedzialnymi za budowanie zaangażowania osób w swoich zespołach i ich rozwój są przełożeni. W odniesieniu do zarządzania zespołami składającymi się z ludzi młodych, należących do pokolenia Y, wsparcie zaczyna się od uświadomienia, jakie są potrzeby i oczekiwania tych pracowników, z czego się wzięły oraz jakie korzyści mogą wnieść do miejsca pracy. Trzeba pomóc kierownikom zrozumieć, na czym polega wyjątkowość tego pokolenia, a następnie, na czym polega ich rola w przewodzeniu takim pracownikom.

 

Ach, ta dzisiejsza młodzież!

Utrwaliły się dwa wzorce reakcji na zmieniające się w kolejnych pokoleniach wartości i obyczaje: bezradne narzekanie seniorów na młodych lub próba zrozumienia i oparcie się na pozytywach dostrzeganych w nowym pokoleniu. Podobnie jest w zarządzaniu ludźmi: firmy pragnące wykorzystać potencjał pokoleń wchodzących na rynek pracy starają się zrozumieć ich system wartości i złożyć adekwatną ofertę.

O pokoleniu Y napisano już setki artykułów, więc nie miejsce tu na obszerne charakteryzowanie osób z tego pokolenia. Poprzestańmy może na najważniejszych stwierdzeniach.

Młodzi są dobrze wykształceni i przekonani o swoich umiejętnościach, chętnie się uczą. Doskonale radzą sobie z nowymi technologiami, potrafią wykorzystywać równocześnie wiele różnych urządzeń, szczególnie służących komunikowaniu się. Wierzą w siebie i wysoko się cenią, są też wymagający. Z drugiej strony oczekują ciągłej uwagi, potwierdzania, że są wartościowymi pracownikami, pokazywania, gdzie mogą osiągnąć więcej.

 

Zobacz także: Y jak Yeti - czyli o pokoleniu wchodzącym na rynek pracy

 

Z punktu widzenia przełożonych te pozytywne cechy mają nieraz swoją ciemną stronę. Menedżerów ze starszego pokolenia może drażnić zbytnia pewność siebie, szczególnie gdy łączy się z przecenianiem własnych kompetencji. To oczekiwanie ciągłej uwagi i chęć rozwoju dla szefów może być uciążliwe, szczególnie że młodzi są wobec nich wymagający, ciągle dają do zrozumienia, iż autorytet nie zależy od zajmowanego stanowiska, ale trzeba go sobie wypracować. Przełożonych z innych pokoleń drażni też często egocentryzm, brak lojalności i raczej zabawowe podejście do pracy.

Czy można pokonać niechęć rodzącą się w konfrontacji systemów wartości? – Oczywiście tak, o ile uda się zrozumieć przyczyny, mechanizmy owych różnić oraz docenić pozytywne strony nowego.

Kierowniku, bądź dostępny!

W Grupie Pracuj to menedżer jest odpowiedzialny za motywację i zaangażowanie swoich pracowników.

Bardzo dużą wagę przykładamy do roli przełożonego w odniesieniu do zarządzania i motywowania osób z pokolenia Y – mówi Agnieszka Bieniak, senior HR manager w Grupie Pracuj. – Założyliśmy, że przełożony to ktoś, kto jest dla tych osób przede wszystkim dostępny. U nas oznacza to nie tylko tzw. politykę otwartych drzwi. Owszem, istnieje też nieformalnie takie właśnie podejście, ale młodym osobom chodzi jeszcze o coś innego: o dostępność przełożonego poprzez samą możliwość zwrócenia się do niego o pomoc, radę, skonfrontowanie pomysłów czy myśli, uzyskanie informacji zwrotnej. Również w kontekście narzędzi polityka otwartych drzwi to coś innego – tu chodzi o możliwość wykorzystania np. komunikatora, SMS-ów, czy MMS-ów i portali społecznościowych do kontaktów z przełożonym.

 

W firmie istnieje wiele nowoczesnych rozwiązań sprzyjających szybkiej komunikacji dwustronnej. Oprócz telefonów i e-maili działa np. komunikator, gdzie zaznaczona jest dostępność danej osoby w danym momencie, jej zdjęcie i podstawowe informacje na temat jej stanowiska, miejsca pracy czy danych kontaktowych. Zdjęcia zostały też udostępnione w wewnętrznych e-mailach. Dzięki temu rozwiązaniu kontakt wydaje się bliższy, a dla osób nowych w firmie czy spoza działu rozwiązanie to pozwala również łatwiej poznać pracowników mijanych na korytarzu.

Młodzi doceniają fakt, że ich przełożeni posługują się tymi samymi technologiami. Pracowniczka z mojego działu należąca do pokolenia Y, kiedy odpisałam na jej pytanie z urządzenia mobilnego, odpowiedziała: "Dzięki J. iPhone z dostępem do poczty to jednak fajna rzecz J" – podaje przykład Agnieszka Bieniak. – Wielu pracowników wykorzystuje w pracy np. smartfony – ich telefony, niezależnie czy są prywatne, czy służbowe, mają skonfigurowany dostęp do służbowej poczty elektronicznej. Dodatkowo «dostępność» przełożonych podkreśla także fakt, że wszyscy zwracamy się do siebie po imieniu.

 

Zobacz także: Kobiety z pokolenia Y przebiją szklany sufit

Dobre prowadzenie

Zdaniem Agnieszki Bieniak przedstawiciele pokolenia Y doceniają oferowany im w firmie program wdrożenia. O ile jeszcze osoby z poprzednich pokoleń często spotykały się z wdrożeniem typu „wrzucanie na głęboką wodę" (utonie albo nauczy się pływać), o tyle osoby z pokolenia Y oczekują od firmy i przełożonego dużego wsparcia już na samym początku.

Obejmuje to przede wszystkim tzw. on-boarding – mówi Agnieszka Bieniak. – Mamy nieformalną zasadę, że nowy pracownik ma swojego mentora, którym jest bardziej doświadczony kolega. Przełożony też może pełnić tę rolę, ale dzieje się to rzadziej, ze względu na ograniczające szefów obowiązki. Dodatkowo w przyziemnych kwestiach, a tych na początku jest zawsze najwięcej, łatwiej zwrócić się do kolegi niż zawracać głowę przełożonemu.

 

W dziale sprzedaży od półtora roku dodatkowo funkcjonuje trener wewnętrzny, który szczególnie intensywnie pracuje z osobami nowo zatrudnionymi, a takie należą głównie do pokolenia Y. Zdaniem Agnieszki Bieniak powiązanie tego programu z programem opieki wdrożeniowej i powdrożeniowej jest dobrze oceniane przez najmłodszych pracowników.

W Grupie Pracuj bardzo podobnie są przygotowane programy wdrożeniowe dla stażystów. Jeżeli jakiś dział decyduje się na przyjęcie stażysty, to od razu wyznacza opiekuna stażysty, opiekun przygotowuje program stażu i w ciągu całego programu czuwa nad wdrożeniem młodego człowieka oraz odpowiada na jego bieżące potrzeby. Niezależnie od tego dla stażystów zaplanowany został osobny program wdrożeniowy zawierający informacje na temat historii firmy, jej misji i wartości, struktury, obowiązujących zasad oraz poszczególnych działów.

Pokaż kierunek!

Wobec konfliktu – a nawet tylko różnych priorytetów – w systemach wartości pokolenie Y ceni sobie jednak jasne ustalenia. W ich hierarchii (dane z międzynarodowego badania studentów i absolwentów przeprowadzonego w kwietniu 2013 r. przez Deloitte) praca znajduje się na czwartym miejscu (za rodziną, zdrowiem i rozwojem osobistym), prawie na równi z relacjami ze znajomymi i przyjaciółmi oraz równowagą sfery zawodowej i prywatnej, ale już sporo wyżej niż wartość kariery i dobrobytu (pieniędzy).

Z punktu widzenia współpracy z osobami z pokolenia Y istotna jest umiejętność jasnego definiowania celów – mówi Agnieszka Bieniak. – Takiego, który pozwoli tym osobom wykazać się, wypowiedzieć i będzie on przedstawiony w taki sposób, że będą oni mieli poczucie wpływania na jakiś większy cel ogólnofirmowy, a nie tylko jednostkowy. Dla pokolenia Y to istotne, żeby praca miała głębszy i szerszy sens, najlepiej pozytywnie oceniany społecznie. U nas to funkcjonuje z racji zadań, jakie stawia sobie firma.

 

Dialogowi menedżerów z pracownikami służy wiele narzędzi. W Grupie Pracuj są to:

  • półroczne lub kwartalne planowanie celów dla pracowników,

  • przełożenie celów firmowych na cele indywidualne,

  • udział pracowników w ocenie 360 stopni menedżerów,

  • udział pracowników w ocenie kompetencji swoich współpracowników,

  • rozmowy rozwojowe przełożonych z pracownikami,

  • udział pracowników w grupach fokusowych po badaniu zaangażowania,

  • udział pracowników w wypracowywaniu rozwiązań zgłoszonych wcześniej problemów,

  • warsztaty dla menedżerów z udzielania feedbacku pracownikom, prowadzenia rozmów rozwojowych.

Zobacz także: Zdekoncentrowani - czyli obraz pokolenia Y w dobie wielozadaniowości

 

Ucz się szefie!

 

Wymienione na końcu powyższej listy warsztaty są narzędziem rozwojowym dla samych menedżerów, a oferowanym im przez dział HR.

To, na co liczą pracownicy z pokolenia Y, to bieżący feedback od menedżera" – przekonuje Agnieszka Bieniak. – „Przełożeni różnie radzą sobie z przekazywaniem pracownikom informacji zwrotnej, dlatego jako dział HR wspieramy ich m.in. specjalnymi warsztatami. Przychodzą na nie z problemami, z którymi borykają się na co dzień, i wspólnie, przy udziale innych menedżerów i przełożonych, wypracowują rozwiązania".

Szefowa HR w Grupie Pracuj szczególnie mocno podkreśla, że mówiąc o feedbacku, ma na myśli nie jakąś coroczną czy półroczną rozmowę rozwojową, ale stałe, bieżące informowanie pracownika przez przełożonego, jak postrzega wykonywaną przez niego pracę. Jeżeli pracownik z pokolenia Y dobrze wykonuje swoją normalną pracę, to również powinno być dostrzeżone i zasygnalizowane, a nie tak, jak byliśmy przyzwyczajeni w firmach starej daty – tam było normą, że kiedy pracownik spełnia oczekiwania, to nie ma o czym mówić.

Oprócz warsztatów dział HR organizuje też raz na kwartał spotkania dla menedżerów i koordynatorów, tzw. śniadania menedżerów. Przychodzą oni na nie ze swoimi doświadczeniami i dzielą się nimi podczas kilkugodzinnego spotkania poświęconego określonemu wcześniej tematowi.

 

Rozwój nade wszystko

 

Atrakcyjna praca dla studentów i absolwentów to taka, która wiąże się z rozwojem. We wspomnianym badaniu Deloitte wśród kryteriów atrakcyjności najwyższe miejsca zajęły:

  1. „Praca pozwalająca mi się doskonalić w tym, co lubię robić" (42,4%).

  2. „Praca, gdzie staję wobec nowych zadań i ciągle muszę się uczyć" (21,4%).

Trzecie w kolejności kryterium atrakcyjności to już tylko 7,8% wskazań. Więc te dwa wymienione powyżej są najważniejsze, a menedżerowie – chcąc angażować pracowników z pokolenia Y – powinni pamiętać, co ich motywuje.

W Grupie Pracuj kierownicy wiedzę tę mogą wykorzystać zarówno na co dzień, omawiając z pracownikami ich bieżące zadania, jak i podczas rocznej rozmowy rozwojowej. W tym pierwszym przypadku dużą rolę odgrywa sam język, jakiego używają, mówiąc o zadaniach. Jeżeli mówią o nich jak o szansie na rozwój, z pewnością będą uważniej wysłuchani. Wystarczy uzmysłowić pracownikom, jak to, co robią dziś, może się przełożyć na rodzaj zadań w przyszłości. Jeżeli nie są to czcze obietnice, ale faktycznie pracownicy mogą później w praktyce wykorzystywać nabywane w drodze doświadczeń umiejętności, tym większy sukces menedżerski.

 

Kierownicy w Grupie Pracuj proszeni są także o to, by wśród tematów poruszanych podczas rozmów z pracownikami nie zabrało tych o ścieżce kariery i potrzebach organizacji. Podczas warsztatów przypomina się też, by nie zostawiali pracowników samym sobie, ale pomagali im w osiąganiu zakładanych celów rozwojowych oraz jasno określali, jakich kompetencji pracownikom brakuje do osiągnięcia danego stanowiska.

Nasze wsparcie dla menedżerów polega na organizowaniu warsztatów z prowadzenia rozmowy rozwojowej oraz na dostarczaniu narzędzi rozwojowych dla pracowników, które mają menedżerom pomóc w zarządzaniu – mówi Agnieszka Bieniak.

Do tych narzędzi należą:

  • • ocena kompetencji uwzględniająca opinie współpracowników,

  • • indywidualne planowanie rozwoju (średnio dwa szkolenia rocznie),

  • • możliwość udziału w specjalistycznych konferencjach (także zagranicznych),

  • • dofinansowanie nauki języków obcych,

  • • ścieżki kariery.

Menedżerowie mają do dyspozycji środki w budżecie przeznaczone na te cele i podczas wspomnianej rozmowy rozwojowej wspólnie z pracownikiem planują ich wykorzystanie. Oczywiście nie na wszystko najlepszą receptą są szkolenia. Czasem lepszym rozwiązaniem jest jakaś lektura (w firmie jest gromadzona biblioteczka) czy np. staże i projekty międzydziałowe, kiedy pracownik oddelegowany do innego działu lub pracy w projekcie może doskonalić swoje kompetencje. Do takich narzędzi należy też job shadowing.

 

Pochwały i nagrody

 

O sztuce codziennego feedbacku wspominaliśmy już wcześniej i jest to najważniejsze narzędzie menedżera. Ale organizacja może też systemowo zapewnić zaspokojenie potrzeby uznania poprzez wpisanie do swoich zasad różnych oficjalnych sposobów dostrzegania tych, którzy spełniają jej oczekiwania. W Grupie Pracuj praktykowane są np. pochwały indywidualne i na forum firmy czy wysyłanie e-maili z pochwałą do wiadomości innych osób.

W przypadku pracowników z pokolenia Y bardzo istotny jest sprawczy wymiar uczestnictwa w systemach motywacyjnych. W Grupie Pracuj objawia się on w dawaniu pracownikom możliwości wyboru. Czy są to nagrody np. za pięć lat pracy, czy system benefitów, w którym wprowadzono kafeterię, czy forma partycypacji jak wybory pracownicze, pracownicy mogą zdecydować sami.

Nagrody dla pokolenia Y powinny być przy tym kreatywne i unikatowe – podkreśla Agnieszka Bieniak. – Jeżeli nie stwarzamy możliwości wyboru, to bardzo ważne jest ich spersonalizowanie i dopasowanie do nagradzanego.

 

Społeczności

 

Przedstawiciele pokolenia Y dużo bardziej niż ich starsi koledzy zwracają uwagę na interakcje towarzyskie. Dlatego pewnie tak bardzo cenione są w Grupie Pracuj te formy rozwoju, które je umożliwiają, tj. staże międzydziałowe i udział w projektach i zespołach roboczych.

Dwa razy w ciągu roku organizujemy spotkania firmowe, a co kwartał – spotkania z zarządem – mówi Agnieszka Bieniak. – Podobne spotkania odbywają się w zależności od potrzeb i możliwości w działach i poza pracą. Interakcjom towarzyskim sprzyja chill out room czy różne działania prozdrowotne i prosportowe. Przedstawiciele pokolenia Y świetnie się w nich odnajdują, uruchamiają swoją kreatywność, potrafią się świetnie bawić i zarażać innych radością.

Jako przykłady Agnieszka Bieniak wspomina powitanie jednego z dyrektorów po urlopie. Pracownicy wypełnili jego pokój aż po sufit nadmuchanymi balonikami, które „wylały się" na zewnątrz, gdy szef otworzył drzwi po powrocie. Wspólne nadmuchiwanie baloników okazało się przy tym niezwykle integrujących działaniem. To zainspirowało innych do podobnych happeningów.

 

Podobnie było z pomysłem zmiany wystroju pokojów. Pracownicy, którzy stwierdzili, że woleliby pracować w pokojach o innych niż aktualnie kolorach, świetnie integrowali się, malując i tapetując pokoje wedle swoich upodobań. Działania te odbywały się po godzinach pracy. Firma ze swej strony zapewniła pracownikom materiały zgodnie z ich zamówieniem, np. farby czy tapety.

Jesteśmy firmą o "nieformalnej kulturze", stąd wiele tych pomysłów nie zostało przewidzianych w naszych wewnętrznych politykach czy procedurach – mówi Agnieszka Bieniak. – Chcemy tacy właśnie być i pracownicy to doceniają, podkreślając wśród najważniejszych atutów pracodawcy panującą u nas atmosferę. Jako dział HR staramy się wpływać na to, co stanowi dla pracowników tak dużą wartość. Dostarczamy menedżerom z jednej strony wiedzę, a z drugiej narzędzia, by mogli lepiej komunikować się z pracownikami z pokolenia Y, a także stwarzać im warunki, by w pełni wykorzystywali swój potencjał i innowacyjność.