Zarządzanie zmianami w organizacjach to moja pasja. Kiedy przeprowadziłam pierwsze w Polsce badanie siły i odporności psychicznej pracowników i zobaczyłam wyniki, byłam pewna, że czeka nas kolejna duża zmiana w zarządzaniu. Najmłodsi pracownicy – Millenialsi – mieli bardzo ciekawe wyniki. W pewności siebie przekraczali wyniki kadry kierowniczej, ale w innych czynnikach, takich jak zaangażowanie czy kontrola emocji, wypadali na dolnej granicy „dorosłej” normy. Z drugiej strony młodzi pracownicy zgłaszali potrzebę bycia zrozumianymi w pracy, wykorzystania ich potencjału oraz stałego rozwoju i docenienia.

Skauting w pracy

Zauważyliśmy, że wiele tych wskazań wynikających z badania w dużym stopniu charakteryzuje również młodzież. Szukaliśmy dla naszych klientów rozwiązań, które pozwolą stworzyć warunki do wzrostu dojrzałości i odpowiedzialności najmłodszych pracowników. Wiele inspiracji znaleźliśmy w młodzieżowych organizacjach, które potrafią angażować, bawić i rozwijać młodych ludzi.

W jednej z firm typu shared services stworzyliśmy dwuletni system wdrożeniowy, po którym osoba otrzymywała stanowisko starszego specjalisty. Pierwsze „odznaki” (kompetencje) można było zdobyć już w pierwszym tygodniu. Stopniowo wzrastały poziomy trudności i wydłużał się czas wykonania zadania. Wprowadziliśmy też kwartalne konkursy dotyczące kompetencji zawodowych. Zwycięzcy szkolili tych, którzy dopiero zaczęli pracę. Uczestnicy programu mieli poczucie stałego rozwoju, a poziom rotacji spadł z 15 proc. do 2 proc. w skali roku. Dodatkowo wymyślili wiele usprawnień w pracy, co zostało docenione i „wyświętowane”. Za podniesienie jakości lub czasu pracy każdorazowo organizowany był dzień tematyczny, kiedy cały zespół przychodził np. w strojach z lat 70. Co ciekawe, kadra menedżerska zauważyła, że te dni owocują najwyższymi wynikami. Dziś firma ma świetny zespół młodych menedżerów, którzy doskonale wiedzą, jak wydobyć z Millenialsów to, co najlepsze.

Zobacz: Y-greki wolą pracować w korporacjach

Najsilniejsi – zapraszamy

Innym źródłem inspiracji były szkoły wojskowe oraz ich sposób rekrutacji i selekcji.

W innej organizacji, w której sam czas kształcenia do samodzielności na stanowisku trwa dwa lata, zaproponowaliśmy inne rozwiązanie. Na etapie selekcji badaliśmy siłę i odporność potencjalnych pracowników. Określony profil pozwolił na to, że 80 proc. osób z sukcesem podejmowało samodzielną pracę. Okazało się również, że taki sposób selekcji pozwolił skrócić czas wdrożenia o sześć miesięcy, co znaczenie ograniczyło koszty. Selekcja z uwzględnieniem siły i odporności sprawdza się też w organizacjach, w których na starcie potrzebna jest odporność na stres i szybko oczekuje się wyników pracy.

Poznajmy się!

Budowanie świadomości związanej z różnorodnością sprawdziło się w wielu organizacjach. Firmy zweryfikowały to, wdrażając komunikację związaną z typologią osobowości, dzięki czemu zmniejszyła się liczba napięć, a zwiększyły możliwości zespołów. Podobnie można zrobić w przypadku różnic pokoleniowych.

Kolejne rozwiązanie sprawdziło się w firmie rodzinnej. Nauczyliśmy młodych pracowników kompetencji budujących most międzypokoleniowy, a menedżerów i zarząd – zarządzania potencjałem młodego pokolenia. Dziś sami tworzą różnorodne zespoły oraz uczą się od siebie nawzajem, szanując odmienności. W ten sposób zniknęła luka pokoleniowa na najważniejszych stanowiskach, a atmosfera pracy uległa poprawie.

Zmiana w stylu zarządzania u X-ów

Dziś najważniejsze wyzwania dla organizacji to świadomie prowadzona sukcesja i zatrzymywanie najlepszych. Czego powinni nauczyć się menedżerowie, aby zapewnić kontynuację biznesową? Jak wychować następców i ich nie stracić?

Warto zacząć od budowania naturalnego autorytetu, który nie wynika ze stanowiska. Młodzi nie będą Cię szanowali za stanowisko i wizytówkę. Docenią za to Twoje kompetencje, Twoją postawę otwartości i szacunku, dzielenia się wiedzą.

Inspiruj i nadawaj sens temu, co robią! Pokaż szerszą perspektywę! Oni potrzebują czynić świat lepszym. Jeśli im pokażesz, jak mogą swoją pracą pomóc klientom, jak uczestniczą w realizacji misji oraz wartości firmy, ich podejście się zmieni.

W dzisiejszych czasach młodzi pracownicy dużą wiedzę zdobywają przez Internet. Dzięki niemu szybciej rozwiązują problemy i wymieniają się informacjami. Zaakceptuj, że to część ich życia, która pomaga im w pracy.

Rzucaj wyzwania i obserwuj, ale nie mów, co mają robić! Jeśli poniosą porażkę, daj im wskazówki. Pozwól im poszukiwać i rozwiązywać problemy. To, co cenią sobie najbardziej, to zaufanie i docenienie.

Szanuj ich czas wolny! Badania pokazują, że ludzie, którzy poza pracą posiadają pasje, są efektywniejsi w pracy.

Doceniaj postępy na każdym kroku! Młodzi są przyzwyczajeni do natychmiastowej informacji zwrotnej i pochwały nawet za małe dokonania. To ich wzmacnia i mówi o Twojej akceptacji.

Dziś możemy mierzyć styl przywódczy oraz jego skuteczność. Możemy wesprzeć menedżerów, aby uzyskiwali od młodych pracowników to, co najlepsze, i budowali społeczności, które są dla nich atrakcyjne.

Polecamy też: Ekspert: milenialsi chcą się rozwijać w tempie, które sami sobie określą

Zmiana niezbędna u Y-greków

Pewne jest, że menedżerami w dziś istniejących firmach staną się ci Millenialsi, którzy najlepiej zrozumieją potrzeby swoich przełożonych oraz dzisiejszą filozofię prowadzenia biznesu. Czego powinni nauczyć się młodzi pracownicy, aby zdobyć zaufanie starszych kolegów i przejąć stery?

Podstawową kompetencją jest budowanie relacji i więzi. Okazywanie zainteresowania oraz aktywne słuchanie to klucz do sukcesu. Umiejętność dopasowania się w komunikacji do starszych kolegów. Wykazywanie inicjatywy, zadawanie pytań i okazywanie wdzięczności za dzielenie się wiedzą.

W interesie młodego pracownika jest, aby dowiedzieć się jak najwięcej – inicjatywa należy do niego. Gdy jej nie wykazuje, przełożeni uważają, że nie interesuje się pracą. Brak pytań rodzi niedomówienia i błędy w zrozumieniu poleceń. Umożliwienie znajdowania osób, z doświadczeń których chcą czerpać, może im bardzo pomóc, pod warunkiem że dobrze się przygotują. Częste zadawanie dużej ilości pytań to niezbędne narzędzie.

Kolejną kompetencję stanowi dostrzeganie szerszego obrazu. Kiedy przedstawiciele pokolenia Y koncentrują się na szczegółach, mogą nie dostrzec związku swojej pracy z innymi zadaniami oraz konsekwencji działania. Zazwyczaj zakładają, że mają mniejszy wpływ, niż jest w rzeczywistości. Dotychczas uczyli się na symulatorach i mieli w odwodzie rodziców. Potrzebują czasu, aby zrozumieć powiązania i konsekwencje działania oraz swoją rolę i jej wagę dla organizacji.

Koncentracja na priorytetach nie należy do ich mocnej strony. Robią wiele rzeczy naraz, a nie zawsze jest to doceniane przez przełożonych. Ich praca sprawia wrażenie chaotycznej. Zostawianie rzeczy niezwiązanych z pracą na przerwy to nawyk, który potrzebują sobie wyrobić. Zbyt dużo czasu im planowano i organizowano, by dziś odnosili w tym mistrzostwo. Również koncentracja na rozmówcy wymaga od nich sporego wysiłku.

Kompetencji wybranych do rozwoju dla młodych pracowników na podstawie badań Chipa Espinozy jest siedem. Millenialsi szybko je opanowują, bo dzięki nim zyskują to, czego w pracy szukają najbardziej – sensu, docenienia i wykorzystania własnych kompetencji.

Jakie organizacje zbudują Millenialsi?

Ci, którzy nie znajdą pracy w tradycyjnych firmach, otworzą swoje start-upy. Będą to organizacje inne od tych, które znamy. Firmy (projekty), które zbudują, prawdopodobnie będą buzowały pozytywną energią i pomysłami. Millenialsi to ludzie świata, więc najprawdopodobniej zaproszą do zespołów ludzi z innych krajów i miast, a dzięki technologii pozostaną z nimi w stałym kontakcie. Będą to firmy bez sekretarek, za to z osobami, które potrafią zrobić wszystkie zadania i cenią różnorodność: od prostej pracy po złożone działania. Szybciej i z większą łatwością będą budować sieci kontaktów zagranicznych z klientami i dostawcami. Będą omijać pośredników i błyskawicznie pozyskiwać informacje. Bardziej tolerancyjni na strój, zachowanie i preferencje, łatwo „wciągną” tych, którzy myślą kreatywnie, czyli inaczej. Dyskryminacja ze względu na płeć czy rasę już dziś nie ma dla nich sensu i kiedy w ich firmach o nią spytamy, pracownicy nie będą rozumieli, o co nam chodzi. Wyzwaniem dla tych organizacji będzie przejście z fazy konceptu do trwałej produkcji o stabilnej jakości. Ustrukturyzowanie biznesu, a co za tym idzie rozwój firmy i wzrost zatrudnienia, również nie będą najprostszym zadaniem. Ich firmy będą przypominały mrowisko – niby chaos, a jednak działa.

Katarzyna Lorenc - prezes 4business&people; stworzone przez nią usługi z obszaru diagnozy i rozwoju zostały siedmiokrotnie nagrodzone Medalami Europejskimi. Jest ekspertem w zarządzaniu zmianą, executive coachem, członkinią Konwentu BCC.

Artykuł pochodzi z Personelu Plus