Reguła wzajemności jest jednym z najsilniejszych mechanizmów psychologicznych. Większość ludzi, otrzymując coś od drugiej osoby, czuje potrzebę odwzajemnienia. Czujemy się zobowiązani wobec przyjaciół, którzy pamiętali o naszych urodzinach, czy wobec sprzedawcy, który zgodził się specjalnie dla nas obniżyć cenę lub podarować nam próbkę towaru.

Reguła wzajemności dotyczy niemal wszystkich aspektów naszego społecznego funkcjonowania, w gruncie rzeczy sięga dużo głębiej i wiąże dużo silniej niż same drobne przysługi. Kluczem jest liczba, jakość, a także częstość owych przysług. Warto również zauważyć, że funkcjonujący w naszym języku zwrot „byłbym zobowiązany” w gruncie rzeczy pełni rolę zwrotu „z góry dziękuję”, co jednocześnie zakłada, że dziękując odczuwamy wdzięczność i potrzebę jej zaspokojenia.

Zdarza się też jednak, że w obliczu wyjątkowo korzystnej oferty niektórym osobom łatwiej jest się wycofać i jej nie przyjąć, natomiast inne czują, że muszą odwdzięczyć się w wyjątkowy sposób. Ponieważ intuicyjnie rozumiemy, że przyjmując wyjątkową ofertę, będziemy czuli potrzebę rewanżu, wycofujemy się, gdy zobowiązanie, jakie musielibyśmy na siebie wziąć, jest zbyt wysokie.

Zobacz także: Praca zespołowa w polskich organizacjach

Mechanizm wdzięczności

Marcel Mauss wyróżnił trzy rodzaje zobowiązania: zobowiązanie do oddawania (najsilniejsze w regule wzajemności) oraz dwa towarzyszące – do przyjmowania (utrudniające nam odmówienie/nieprzyjęcie zobowiązania) oraz do dawania (będące inicjatorem wszelkich zobowiązań)¹. Kombinacja tych trzech elementów jest motorem, dzięki któremu relacje społeczne budowane na zasadzie ofiarowania przysługi, oddawania przysługi z niewielką „nadpłatą” i przyjmowania przysługi w ramach owej nadpłaty jest niezwykle skuteczne i kształtuje grupy społeczne od zarania dziejów. Równie skuteczne jest dla współpracy w zespole.

Warto również wspomnieć, że potrzeba odwzajemnienia ma jeszcze jedną ciekawą właściwość – pojawia się niezależnie od sympatii lub cech charakteru osoby, wobec której odczuwamy zobowiązanie. Ponadto, jak odkrył Benjamin Franklin, wyświadczenie przysługi może wzbudzić w nas poczucie sympatii wobec osoby, której ową przysługę oferujemy².

Obie te obserwacje mają duże znaczenie, jeśli przyjrzymy się funkcjonowaniu w grupie, w której znajduje się osoba nam nieprzychylna. Wystarczy poprosić ją o pomoc, by uruchomić kolejne kroki mechanizmu wdzięczności. Zobowiązanie do dawania sprawi, że osobie tej trudno będzie odmówić nam pomocy. W ten sposób otrzymamy możliwość odwdzięczenia się (silne zobowiązanie dające nam szansę oddania z naddatkiem i sprowokowanie wdzięczności) oraz sympatię, bowiem konieczność przezwyciężenia dyskomfortu związanego z faktem wyświadczenia przysługi osobie, której nie darzy się sympatią, spowoduje konieczność zmiany nastawienia. Brzmi irracjonalnie? Warto sprawdzić.

Oczywiście, jeśli po prostu zależy nam na samej przysłudze, a nie na sympatii danej osoby, lepiej jest najpierw wyświadczyć jej jakąś drobną pomoc, zanim przedstawi się własną prośbę.

Zaufanie podstawą wzajemności w zespole

Reguła wzajemności nie może funkcjonować, jeżeli w zespole nie ma zaufania. Zaufanie opiera się na założeniu, że wierzy się drugiej osobie, dba o jej interes i zakłada, że druga strona również postąpi tak samo. Stanowi niejako stałą gotowość do zaspokajania wzajemnych potrzeb (oddawania przysług, wyświadczania nowych oraz reagowania na nowe potrzeby). Jeżeli członkowie zespołu nie będą wzajemnie przekonani o owej gotowości, nie będą zainteresowani budową wewnętrznych relacji na zasadzie wzajemności.

Budulcem zaufania w ramach zespołu są także wspólne wartości i niekolidujące z nimi zasady. Poczucie przynależności oraz świadomość, że grupa kontroluje postępowanie jej uczestników, wzmacniają wzajemne zaufanie i pomagają włączyć się do wspólnej pracy bez obaw o postępowanie reszty zespołu. Nowym, dopiero dołączającym do zespołu osobom w zdobyciu zaufania może pomóc ich dobra reputacja (zgodna z wartościami i zasadami panującymi w grupie), będąca niejako mandatem zaufania. Osobie cieszącej się dobrą reputacją chętniej okażemy zaufanie i gotowość do pomocy/współpracy niż osobie o przeciwnych, nieadekwatnych dla naszej grupy przekonaniach.

Wspólny lub zbieżny cel wzmaga także zaufanie w grupie. Jeżeli każdy członek zespołu wie, jaki jest cel działań zespołu i rola współpracowników, łatwiej jest mu uwierzyć, że inni wykonają swoje obowiązki sumiennie. W zaufaniu innym członkom zespołu pomóc mogą także kompetencje i pewność siebie tych osób. Należy jednak pamiętać, że budowanie wyłącznie pewności siebie, bez poparcia tego kompetencjami, jest niebezpieczne i nieetyczne – choć zdarza się też tak, że kompetencje można nadrobić, uzupełniając je.

W grupie warto także mówić o rzeczach oczywistych. Czasami, zwłaszcza w zespołach współpracujących ze sobą przez lata, może się wydawać, że członkowie zespołu porozumiewają się niemal bez słów i najczęściej świadczy to o wysokiej bardzo koordynacji. Przykładem mogą być gesty lub całe zachowania (sposób siadania czy opierania ręki) komunikujące np. „mam problem”. Jednakże jasne przekazywanie zespołowi informacji dotyczących naszego stanu emocjonalnego czy przyczyn zachowania, potrzeby pomocy może pomóc uniknąć nieporozumień. Z drugiej strony też wypowiadanie na głos tego, jak rozumiemy innych, pomaga w potwierdzeniu lub w wyjaśnieniu intencji i osiągnięciu porozumienia. To z kolei wzmacnia zaufanie.

Techniki budowania zaufania w zespołach są zaawansowane i coraz bardziej popularne. Jednym z najprostszych ćwiczeń stosowanych w ramach tych technik jest ustawienie się jednej osoby plecami do drugiej, rozstawienie szeroko ramion i zaufanie osobie stojącej za nią, że zostanie złapana, gdy będzie się przewracać się do tyłu. Ćwiczenie to nie tylko wzmacnia relację, ale pozwala również skonfrontować się z własnym nastawieniem wobec danej osoby, a niekiedy nawet dostrzec przyczyny potencjalnego braku zaufania.

Utracie zaufania można zapobiec

Jeżeli w ramach wspólnej pracy granice drugiej strony nie są dokładnie znane, bardzo łatwo może dojść do ich przekroczenia, co w efekcie może prowadzić do poważnego nadwyrężenia zaufania. W takiej sytuacji bardzo trudno jest działać i zdobywać je na nowo. Takim sytuacjom należy zapobiegać, bowiem nie tylko wpływają na spadek efektywności zespołu, ale w ekstremalnej sytuacji mogą doprowadzić do jego rozpadu.

Wydaje się, że nie ma całkowicie skutecznej metody zabezpieczającej przed sytuacją kryzysową, choć dobre efekty może przynieść jasne określenie granic i warunków współpracy, ustalenie wspólnych wartości i celów (będących przecież bardzo ważnym budulcem zaufania), a także sprecyzowanie konsekwencji. Dzięki takiemu rozwiązaniu w przypadku naruszeń czy przekroczenia granic (np. przekroczenia terminu realizacji projektu) członkowie zespołu są świadomi skutków i pozwala im to uniknąć konfliktów wywołanych przerzucaniem odpowiedzialności na innych.

Niezależnie od tego, czy istnieją wyraźne reguły na wypadek niewywiązania się członka zespołu z obowiązków, czy też nie, warto ustalić przyczynę takiej sytuacji. Można wtedy wskazać drugiej stronie potencjalne konsekwencje, aby wywołać poczucie odpowiedzialności. Z kolei osoba, która zapomniała wykonać przydzielone jej zadanie lub popełniła błąd, powinna zrekompensować to drugiej stronie.

Aby zapobiec utracie zaufania, można także otwarcie porozmawiać o własnych problemach i ograniczeniach. Zrozumienie problemów i ograniczeń drugiej strony oraz wyrażenie chęci jej wsparcia w obliczu tych ograniczeń także bardzo poprawia zaufanie w grupie oraz zapobiega jego utracie.

Zobacz także: Dobre relacje w zespole - zadanie dla pracodawcy

Wpływ systemu oceny na wzajemność

Ważny dla funkcjonowania reguły wzajemności w zespole jest stosunek do popełnianych błędów. Przestrzeń osobista oraz bezpieczeństwo przy wypełnianiu swoich obowiązków to bardzo ważne elementy wspierające funkcjonowanie reguły wzajemności, dlatego kluczowe jest zapewnienie atmosfery wspierającej te obszary. Ludzie nie będą angażować się w realizację celów firmy, jeśli wiąże się to z ryzykiem, dlatego środowisko nastawione na ocenianie bywa niebezpieczne.

Gdy pracownicy funkcjonują pod ciągłą obserwacją innych, a każda potencjalna decyzja ma swoje kryteria oceny, powstaje tendencja do unikania podejmowania decyzji w obawie przed popełnieniem błędu. A usilne unikanie porażek prowadzi do obniżenia motywacji – najważniejszym zmartwieniem pracowników staje się to, aby błędy pozostały niezauważone. To blokuje komunikację między współpracownikami, a wymiana wiedzy stopniowo zamiera.

Środowisko, w którym oceny są najważniejsze, sprzyja powstaniu rywalizacji wewnątrz grupy. Nikt nie chce pomagać innym członkom zespołu, bo przecież mogą oni „wyprzedzić” pomagającego, który zamiast podziękowania lub pochwały za podzielenie się umiejętnościami otrzyma negatywną ocenę. Taka atmosfera wyrządza dużą szkodę samoocenie pracowników oraz hamuje wzajemność w zespole.

Bariery na drodze wzajemności

Jedną z najważniejszych barier stojących na drodze współpracy opartej o wzajemność jest tworzenie sytuacji, które obligują partnerów zespołu do przyjmowania zobowiązań ponad ich możliwości. Przykładem może być osoba, która stale oferuje swoją pomoc lub w dowolnej sytuacji ma rozwiązanie na każdy problem i nadzwyczaj chętnie, często nawet nieproszona, pomaga nam. Paradoksalnie takie zachowanie może bardzo poważnie zachwiać wzajemnością w zespole i doprowadzić do jego rozpadu lub przynajmniej odseparowania takiego członka, którego będziemy odbierać jak zwykłego natręta, na którego patrzy się z podejrzliwością.

Wyobraźmy sobie osobę, która codziennie rano przychodzi do nas z kubkiem gorącej kawy. Przez pewien czas, dopóki mamy szansę na rewanż, przyjmujemy kawę z uśmiechem, jednakże, jeśli sytuacja taka ma miejsce zbyt często, zaczynamy się zastanawiać, jaki większy cel kryje się za zachowaniem takiej osoby. Zastanawianie to wynika z poczucia zobligowania do odwdzięczenia się w możliwym dla nas zakresie. Ostatecznie zatem zaczynamy się zastanawiać, co takiego ta osoba może od nas chcieć. Jeśli nie jesteśmy w stanie znaleźć odpowiedzi, najprawdopodobniej – profilaktycznie – odsuniemy się od tej osoby.

Podobnie będzie, jeśli to my będziemy w sytuacji, w której będziemy zbyt często pomagali członkowi zespołu, nawet gdy będzie naszej pomocy faktycznie jawnie potrzebował. Niestety, najprawdopodobniej równie szybko jak w poprzednim przypadku poczujemy dyskomfort, tylko tym razem będzie się on wiązał z poczuciem bycia wykorzystanym, niemniej doprowadzi to do podobnych konsekwencji.

Wzajemność to bardzo wrażliwa sprawa i konieczne jest zachowanie równowagi. W tym wymiarze liczy się zarówno aspekt zawodowy (pomoc w realizacji określonego zadania), jak i osobisty (np. pozyskanie czyjejś sympatii). Brak równowagi w którymkolwiek aspekcie może bardzo poważnie zakłócić pracę zespołu poprzez wprowadzenie nierówności w gotowości do zaspokajania wzajemnych potrzeb. W tym miejscu znów pomocne może być bardzo wyraźne określenie granic współpracy i relacji personalnych między członkami zespołu, tak aby realizacja zadań nie generowała kumulujących się długów wdzięczności.

Zobacz także: Zespoły międzypokoleniowe są wyzwaniem dla firm

Jak zbadać wzajemność?

Wzajemność w zespole w dużej mierze zależy od nieformalnej struktury grupy, która – jak już wspomniano – powstaje w każdym zespole na tle formalnej struktury, odzwierciedlając relacje interpersonalne, sympatie i antypatie jego członków. Wzajemne wpływy i zależności można zbadać za pomocą metod socjometrii. Pozwala to wyrazić relacje wewnętrzne w formie liczbowej lub graficznej i w ten sposób otrzymać cenną informację o stanie zespołu.

Socjometryczne badanie przeprowadza się w niewielkiej grupie i nie wymaga ono dużych nakładów czasowych – trwa około 15 minut. Pozwala zbadać wzajemne wybory członków zespołu oraz na tej podstawie określić ich status socjometryczny, np. tzw. gwiazda socjometryczna to osoba, która w trakcie badania uzyskała najwięcej pozytywnych wyborów od innych. Badanie socjometryczne jest szczególnie przydatne w przypadku planów poprawienia wzajemnych stosunków w zespole, a także przegrupowania ludzi w zespołach tak, aby obniżyć napięcie wynikające z wzajemnej niechęci niektórych jej członków. Jednak nie jest to ostateczna metoda rozwiązania wewnątrzgrupowych problemów, których przyczyn należy szukać nie w sympatiach i antypatiach pracowników, ale w głębszych źródłach.

Znajomość statusu socjometrycznego danej osoby jest również niewystarczająca do określenia siatki emocjonalnych relacji w zespole. Bardzo istotna jest wzajemność tych relacji. Jeżeli członek zespołu dokona tylko jednego pozytywnego wyboru, ale jest to wybór wzajemny, będzie on czuł się o wiele pewniej niż w sytuacji, w której mimo wybrania przez innych osobiście woli tych, którzy albo go nie zauważają, albo wręcz są nastawieni do niego wrogo.
Im więcej członek zespołu ma wzajemnych wyborów, tym stabilniejsze będzie jego położenie w systemie relacji wewnętrznych. Zespoły mogą znacząco różnić się pod względem wzajemności wyborów. Jeżeli w grupie jest ich niewiele, to będzie ona mniej spójna, a członkowie będą odczuwali większe niezadowolenie z relacji interpersonalnych.

Świadomość gotowości

Reguła wzajemności mówi, że osoba traktująca nas w określony sposób może oczekiwać podobnego traktowania. Oznacza to, że jeśli wprowadzimy do naszego zespołu sposób traktowania swoich współpracowników oparty na wzajemności, mamy mocne podstawy, aby stworzyć model, w którym pomoc, poszanowanie cudzych granic, zaufanie czy prawo do prywatności stanowią fundament funkcjonowania.

Procesy funkcjonowania w zespołach można wspierać (team building, coaching) i modelować w zależności od indywidualnych predyspozycji członków zespołu, jednakże bardzo ważne jest, aby współpracownicy dobierani byli na zasadzie komplementarnych funkcji i umiejętności, dzięki czemu będą mogli wzajemnie sobie pomagać, tworząc dużo silniejsze więzi niż członkowie rywalizujący ze sobą.

W pewien sposób pocieszające jest, że niewielkie przysługi mają tendencję do wygaszania i z biegiem czasu zobligowanie partnera słabnie. Dotyczy to zarówno zobowiązań, jakie my odczuwamy wobec innych, jak i zobowiązań, jakie inni mogą odczuwać wobec nas. Dzięki temu przy niewielkim wysiłku mamy szansę zapobiec ich nagromadzeniu i doprowadzeniu do wynikającego z niego braku sympatii. Niemniej, ponieważ wzajemne pomaganie sobie buduje sympatię, zaufanie i daje poczucie oparcia, dawajmy sobie nawzajem świadomość gotowości reakcji na potrzeby członków zespołu, a także pozwalajmy sobie niekiedy wyjść tym potrzebom naprzeciw.

Maria Boleska
socjolog o zacięciu psychologicznym, nauczyciel akademicki. Realizuje się w optymalizacji procesów ze szczególnym uwzględnieniem wpływu na człowieka, a także w zarządzaniu, rozwiązywaniu konfliktów i komunikacji.

¹ R. Cialdini, Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyk, Gdańsk 2009, s. 52–53.
² B. Franklin, Żywot własny, Warszawa 1961.