Wiedza na temat roli odpowiedniego motywowania pracowników nie przekłada się w dużej części firm na konkretne działania. Wciąż jeszcze można zaobserwować wiele praktyk, które trudno określić inaczej niż mianem antymotywacyjnych. Oto ich charakterystyka.
Na szczycie hierarchii potrzeb ludzkich znajduje się, jak powszechnie wiadomo, potrzeba samorealizacji. Wiąże się ona z możliwością prawdziwego rozwoju zawodowego. Dla wzrastającej liczby zwłaszcza młodych, wykształconych osób podstawowym czynnikiem motywacyjnym, decydującym o wyborze pracodawcy jest szansa realizacji kariery zawodowej. Tymczasem w ogromnej części polskich przedsiębiorstw pojęcie kształtowania ścieżek kariery pozostaje pustym dźwiękiem, a pytanie o księgę sukcesji wywołuje uśmiech zakłopotania. Gdy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko, normę postępowania stanowi nawiązanie kontaktu z agencją doradztwa personalnego, ewentualnie zamieszczenie w prasie ogłoszenia o poszukiwaniu kandydata. Warto więc uświadomić sobie, że takie postępowanie jest niczym innym jak powiedzeniem własnym pracownikom: w naszej firmie nie istnieją możliwości awansu, wyższe stanowiska zarezerwowane są wyłącznie dla osób z zewnątrz. Praktyka postępowania musi być zupełnie inna: punkt wyjścia poszukiwania pracownika na określone stanowisko powinno stanowić rozważenie możliwości awansu którejś z osób już zatrudnionych w organizacji. Ogromnie wzmacnia to motywację wszystkich zatrudnionych, pokazuje, że w firmie istnieją możliwości rozwoju; dobra praca jest zauważana i autentycznie doceniana przez przydzielenie bardziej odpowiedzialnych obowiązków. W przeciwnym razie najlepszych pracowników nie zatrzyma nawet podwyżka wynagrodzenia; odejdą do organizacji oferujących możliwość rozwoju.
W przedsiębiorstwach doceniających motywacyjne znaczenie rekrutacji wewnętrznej można z kolei zaobserwować błąd innego rodzaju. Otóż pojęcie rozwoju utożsamiane jest niekiedy wyłącznie z awansem pionowym, co powoduje, iż pracownikowi nie pozostaje nic innego niż oczekiwanie, często przez wiele lat, aż... odejdzie jego przełożony. Motywację zastępuje frustracja. Ciągle jeszcze nie wykorzystuje się tkwiących w każdym stanowisku możliwości wzbogacania pracy.
Zasygnalizowane powyżej schematy postępowania powodują, że wciąż jeszcze w wielu firmach pracownik ma do wyboru: albo pogodzić się z tym, że do końca swego życia zawodowego będzie wykonywał te same, rutynowe czynności, albo odejść. W tych warunkach trudno mówić o autentycznych systemach motywacyjnych.
W hierarchii potrzeb ludzkich zaraz za pragnieniem samorealizacji znajduje się potrzeba szacunku i uznania. Stosowanie wszelkiego rodzaju pochwał jest najprostszym, a zarazem najbardziej niedocenianym sposobem wzmacniania motywacji pracowników. Ogromna część menedżerów uważa, iż „płaci i wymaga", a wyrażanie uznania jest działaniem zgoła niepotrzebnym. To całkowicie błędne przekonanie.
Niezależnie od tego, co powiedzielibyśmy na temat znaczenia pozamaterialnych form wynagradzania, wciąż pozostaje faktem, iż dla ogromnej części zatrudnionych podstawowy czynnik motywacyjny stanowią pieniądze otrzymywane w zamian za wykonywaną pracę. Trudno wyobrazić sobie pracownika, który nie odczuwa satysfakcji, otrzymując premię czy podwyżkę. Z punktu widzenia organizacji ważne jest, by ta satysfakcja była jak największa, tak aby każda złotówka przeznaczona na wynagrodzenia pracowników zwiększała ich motywację do pracy i lojalność wobec firmy. Z moich obserwacji wynika, iż nie zawsze tak się dzieje; w niektórych przedsiębiorstwach polityka płacowa prowadzona jest w sposób mało racjonalny, mający niewiele wspólnego z zasadami motywowania. Spróbujmy wypunktować najczęściej popełniane błędy.
Błędy popełniane przy materialnym motywowaniu pracowników:
1. Myliłby się ten, kto sądzi, iż reguła: „sprawiedliwie, to znaczy wszystkim po równo" stanowi dawno już zapomniany relikt minionej epoki. Wciąż jeszcze zdarzają się menedżerowie, którzy postawieni przed zadaniem rozdziału pieniędzy przeznaczonych na nagrody wśród swoich podwładnych dochodzą do wniosku, iż najwłaściwszy będzie równomierny podział, tak aby „nikogo nie skrzywdzić". Co bardziej światli skłonni są różnicować wysokość otrzymywanych przez pracowników nagród, nie dopuszczając jednak myśli, że niektórzy w ogóle nie powinni ich dostać. Tymczasem, co potwierdzają wszelkie badania, najbardziej motywacyjny charakter mają nagrody trudno dostępne, otrzymywane jedynie przez nielicznych. Jeżeli np. zatrudniamy w firmie 100 osób i przeznaczamy na fundusz nagród 10.000 złotych, najgorsze co możemy zrobić, to przyznać wszystkim po 100 złotych. Gdy chcemy rozdysponować tę kwotę w sposób naprawdę wzmacniający motywację pracowników, powinniśmy zdecydować się na wręczenie np. dziesięciu nagród po 1.000 złotych, przy czym kryteria ich przyznania powinny być zrozumiałe dla wszystkich.
2. Wydawałoby się, iż dawno już w niechlubną przeszłość odeszła reguła, że premia nie jest nagrodą, lecz jedynie... brakiem kary. Polega to, jak wiadomo, na tym, że pracownik, któremu uda się jakoś przepracować miesiąc bez poważniejszych „wpadek", premię otrzymuje. Pozbawiony jest jej jedynie wówczas, gdy popełni jakieś ewidentne wykroczenie. Tymczasem zasada ta, zwana „premią regulaminową", wciąż stanowi trwały element polityki płacowej wielu przedsiębiorstw.
3. Jednym z najczęściej popełnianych błędów jest rozbudzanie u pracowników nadmiernych oczekiwań. Wielu szefów miesiącami roztacza przed swymi podwładnymi wizję podwyżek i premii. Gdy w końcu dodatkowe środki naprawdę są przyznawane, pracownicy nie tylko nie czują się usatysfakcjonowani, ale wręcz przeciwnie; drastycznie spada ich motywacja, a wielu zaczyna się rozglądać za nowym miejscem zatrudnienia. Co jest tego przyczyną? Najprawdopodobniej fakt, iż spodziewali się znacznie więcej. Dobry menedżer powinien więc starać się jak najmniej obiecywać, tak aby „rzeczywistość finansowa" przewyższała oczekiwania pracowników, nigdy na odwrót.
4. W znanej mi firmie niektórzy zatrudnieni otrzymali niedawno dodatkowe pieniądze. Byli oczywiście zadowoleni – któżby nie był w takiej sytuacji? Okazało się, iż jest to nagroda za wyjątkowo dobre i terminowe wykonanie projektu w... październiku ubiegłego roku. Zainteresowani usilnie starali się sobie przypomnieć, co było treścią projektu. Można być pewnym, że nagroda otrzymana bezpośrednio po wykonaniu tego zadania, przyniosłaby dużo większą satysfakcję. Jeżeli chcemy, aby dodatkowe pieniądze naprawdę pełniły rolę motywacyjną, powinniśmy starać się, żeby pomiędzy osiągnięciem pracownika, a otrzymaniem przezeń nagrody upływ czasu był jak najmniejszy. Słowa „dwa razy daje, kto szybko daje", powinny brać pod uwagę także osoby decydujące o polityce płacowej organizacji.
5. Trudno w to uwierzyć, ale pracownicy niektórych przedsiębiorstw dowiadują się o tym, że dostali premię czy podwyżkę dopiero... po lekturze wyciągu ze swojego konta bankowego. Lektura taka dostarcza, co oczywiste, przyjemnych wrażeń, niemniej jest to kolejny przypadek niewykorzystania możliwości autentycznego motywowania pracowników. Podwyższenie zarobków sprawia bowiem nieporównanie więcej satysfakcji, gdy poprzedzone jest spotkaniem z przełożonym i wręczeniem specjalnego pisma informującego o tym miłym fakcie.
6. Za najbardziej motywujące uważa się, w dużej mierze słusznie, wszelkiego rodzaju prowizyjne formy wynagrodzenia. System ten wydaje się szczególnie odpowiedni w przypadku pracowników firm handlowych. Niejeden z nas był jednak nieco rozżalony, gdy próbując na przykład kupić jakąś drobną część w sklepie z artykułami gospodarstwa domowego, zetknął się z obojętnością proszonego o radę sprzedawcy. Ten sam handlowiec udzielał natomiast z dużym zaangażowaniem fachowych wskazówek ludziom, którzy przyszli kupić np. pralkę. Przyczyna takich zachowań bywa prosta; sprzedawca dostaje najprawdopodobniej prowizję od wielkości obrotu. Jego postępowanie było więc zupełnie racjonalne, co więcej świadczyło o wysokiej funkcji motywacyjnej otrzymywanego wynagrodzenia. Tworząc systemy wynagrodzeń prowizyjnych, pracodawca powinien więc przemyśleć wszelkie ich konsekwencje, tak aby nie dochodziło do opisanych powyżej wydarzeń. W tym konkretnym przypadku należałoby uwzględnić nie tylko wielkość obrotu, ale także liczbę sprzedanych sztuk towaru. Pozwoliłoby to na uniknięcie sytuacji, w których system motywacyjny niejako zachęca pracownika do postępowania szkodzącego wizerunkowi firmy.
7. Zarówno wyniki badań, jak i obserwacje praktyczne jednoznacznie wskazują, iż poszczególne osoby różnią się zasadniczo pod względem rodzaju i natężenia odczuwalnych potrzeb. Tymczasem polityka wynagrodzeń większości przedsiębiorstw zdaje się ignorować ten podstawowy fakt. Wciąż nie mogą zyskać w Polsce popularności tzw. kafeteryjne sposoby wynagradzania, których istotą jest możliwość wyboru przez pracownika tych elementów, które w największym stopniu zaspokoją jego potrzeby. To przecież bezpośrednio zainteresowany wie najlepiej, co sprawi mu największą satysfakcję. Klasyczny przykład planu kafeteryjnego podaje S. Borkowska.
Przykład planu kafeteryjnego
Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu LUB Roczne prawo do określonego rodzaju napraw samochodu w warsztatach przedsiębiorstwa
Dwa tygodnie dodatkowego płatnego urlopu LUB Roczne prawo do bezpłatnego garażowania samochodu w garażach firmy
Dziesięciodniowa wycieczka zagraniczna LUB Wynagrodzenie rzeczowe, np. prawo zakupu produktów firmy po cenie kosztów wytwarzania np. samochodu
Dwutygodniowe darmowe wczasy krajowe LUB Uzyskanie deputatu węglowego, wpłata na dodatkowe ubezpieczenie
Nagroda pieniężna LUB Krótszy, czterodniowy tydzień pracy w okresie kwartału
Zgodzić się należy z R. Zemburą, iż plany kafeteryjne „umożliwiają indywidualizację składników wynagrodzenia w ramach proponowanych opcji, co powoduje wzrost subiektywnej ich wartości, chociaż z punktu widzenia przedsiębiorstwa wartość ta pozostaje niezmieniona. Ponadto dużym atutem kafeteryjnych systemów wynagradzania jest fakt, że umożliwiają obniżenie podatku od dochodów (...). Istotną zaletą systemów kafeteryjnych jest ich elastyczność, która polega na możliwości zmiany oferty stosownie do zmieniających się potrzeb pracowników i możliwości przedsiębiorstwa, a także to, że pracownik może dokonać zmiany wcześniej wybranych opcji".
Niestety, kafeteryjne systemy wynagradzania nie cieszą się w Polsce popularnością. Większość pracodawców w ogóle o nich nie słyszała, ewentualnie traktuje je jedynie jako interesującą nowinkę, pozostając przy własnych schematach postępowania. Ciągle jeszcze przeciętny pracodawca funduje wszystkim (zasługującym na to) pracownikom jednakowe nagrody. Powoduje to, że znaczna część zatrudnionych otrzymuje przedmioty, których nie potrzebuje, ewentualnie uczestniczy w atrakcjach, na które tak naprawdę nie ma ochoty. Wydaje mi się więc, iż warto już przestać ignorować fakt, iż nie ma czynnika bardziej odróżniającego ludzi od siebie niż odczuwane przez nich potrzeby, a co za tym idzie – optymalny sposób motywowania.
Trudno przecenić znaczenie odpowiedniego kreowania systemów motywacyjnych w nowoczesnym przedsiębiorstwie. To przecież od zaangażowania pracowników w decydującej mierze zależy sukces firmy. Nie sposób podać recepty na prawidłowe opracowanie takiego systemu. Musi on bowiem, co oczywiste, uwzględniać specyfikę przedsiębiorstwa i potrzeby zatrudnionych w nim ludzi. Myślę jednak, że warto zwracać uwagę na unikanie zasygnalizowanych powyżej błędów.
Fragment artykułu pochodzi z Serwisu HR
