I Budowanie sukcesu w niepewnej ekonomii
W raporcie zatytułowanym „Budowanie sukcesu w niepewnej ekonomii” (Building Success in an Uncertain Economy. CEO Reveal Their Management Strategies), firma TriNet relacjonuje spostrzeżenia i rekomendacje dotyczące polityki HR sformułowane przez prezesów dwóch efektywnych, odnoszących znaczne sukcesy rynkowe firm amerykańskich. Govi Rao, prezes Novedia Technologies ze Wschodniego Wybrzeża USA i Tom Hayse, prezes ETM-Electromatic z Zachodniego Wybrzeża formułują wskazówki odnośnie do trzech sfer działań HR w czasach dekoniunktury. Co ciekawe, obaj liderzy są zgodni co do tego, że wskazówki te mają charakter ponadczasowy: sprawdzają się one w każdej rzeczywistości rynkowej. Szczególnie jednak w trudnych czasach ich przestrzeganie staje się dla firm imperatywem. Jednocześnie nie wszystkie udzielane przez liderów biznesu rady są zgodne ze standardowym podejściem do polityki personalnej w czasach kryzysu, polegającej na częstych i licznych zwolnieniach pracowników, redukcjach wynagrodzeń czy oszczędnościach na działaniach rozwojowych. Govi Rao stwierdza: „Nie bójcie się odrzucenia konserwatywnych trendów. Nie musicie powtarzać tego co robiono dotąd: przekujcie te trudne czasy na korzyści”.
Liderzy wskazują trzy sfery działań, które wymagają szczególnej uwagi w czasach dekoniunktury.
Są to:
- zwiększanie potencjału zespołu pracowniczego,
- przeprowadzanie zmian w kadrze menedżerskiej i zwolnień,
- przegląd i rewizja systemu wynagrodzeń we wszystkich grupach pracowniczych.
Polecamy: HR przeszedł z funkcji administracyjnej do strategicznej
II Zwiększanie potencjału zespołu pracowniczego
Przewaga konkurencyjna zależy w znacznym stopniu od kompetencji pracowników, ich zdolności do generowania wyników przekraczających osiągnięcia innych firm z danej branży. Pracownicy zupełnie dosłownie są najważniejszym zasobem firmy, źródłem jej wzrostu i sukcesu. Firmy umiejętnie zarządzające talentami i wiedzą wygrywają w konkurencji rynkowej jako preferowany pracodawca. Rywalizacja o najlepszych pracowników jest jednakże trudna, szczególnie gdy przychodzi się zmierzyć z firmami większymi, zasobniejszymi finansowo. Umiejętność przyciągnięcia, rozwinięcia i zatrzymania najlepszych pracowników staje się w tej sytuacji kluczowa dla przyszłości firmy.
Rady na trudne czasy:
1. W rekrutacji należy skupić się na poszukiwaniu kandydatów wykazujących ducha przedsiębiorczości, a konsekwencją tego będzie z pewnością dalszy rozwój zatrudnionych pracowników. Govi Rao stwierdza: „Zawsze poszukuj kreatywnych ludzi, którzy doceniają szansę, jaką otrzymują. Ludzie, którzy zmienią rynek i reguły gry mają wyjątkowe DNA”.
2. Nie spieszcie się z decyzją o zatrudnieniu. Tom Hayse radzi:„Jeśli podejmiesz decyzję kierując się CV kandydata bez uwzględnienia jego osobowości i dopasowania do zespołu, utkniesz w miejscu zatrudniając tę osobę. Pamiętaj, wakat na danym stanowisku może być lepszy niż nietrafnie zatrudniony pracownik. Przeprowadź wywiad z wieloma pracownikami, co najmniej trzy razy przed zatrudnieniem; nie zapomnij o zbadaniu rzeczywistych osiągnięć i zwróć uwagę na sygnały ostrzegawcze”.
3. Znajdźcie utalentowanych pracowników na wszystkie stanowiska w firmie – nie tylko na poziomie menedżerów zarządzających. Ważne jest także ustalenie równowagi pomiędzy liczbą pracowników na stanowiskach menedżerskich i liczbą ich podwładnych. Organizacje z nadmiernie rozbudowaną kadrą menedżerską mogą upaść, podobnie jak te, w których jeden menedżer dokonuje superwizji zbyt wielu pracowników.
4. Wiedza i umiejętności mogą zostać wyuczone, ale wartości są uwewnętrznione. Weź pod uwagę podstawowe wartości waszej firmy i szukaj ich u ludzi, których zatrudniasz. Wysokie standardy etyczne nie stracą na wartości gdy nadejdą trudne czasy. Tom Hayse stwierdza w tym kontekście: „Łatwo jest kierować się podstawowymi wartościami firmy, gdy czasy są lekkie. Najlepszym testem są wasze działania podejmowane w trudnych czasach. Czy to powiększając dynamicznie zespół, czy też będąc zmuszonym do jego redukcji, kontynuuj aktywne budowanie i wzmacnianie kultury organizacyjnej”.
5. Stawiaj ludziom stałe wyzwania i pracuj nad zatrzymaniem ich w firmie. Zaangażowanie wymaga udziału obu stron. Pokazanie pracownikom, że zależy wam na nich, wzmacnia ich zainteresowanie pracą dla was. Relacja pracodawca-podwładny jest jak każda inna relacja. Wspólna praca na rzecz dobrych wyników trwa tak długo, jak długo obie strony widzą obopólne zaangażowanie.
6. Szybki wzrost wielkości firmy jest kluczem do sukcesu. Powiększa on skalę działania i zyski. Zrównoważony wzrost jest głównym celem, do którego warto dążyć na dłuższą metę.
7. Po zatrudnieniu kandydatów trzeba włożyć odpowiedni wysiłek w ich rozwój. Zaangażowanie się zarządu firmy w szkolenie nowych pracowników pokazuje jak ważni są oni dla organizacji, podbudowuje ich motywację do pracy, wzmacnia lojalność i potrzebę osiągania wysokich wyników. Tom Hayse relacjonuje: „Każdy pracownik spędza od trzech do czterech godzin ze mną poznając historię firmy i osiągając pełne zrozumienie naszych wartości firmowych. Przeprowadzam ich przez program, który nazwałem „Perfekcyjny model pracy zespołowej”. Każdy nowy pracownik ma przydzielonego mentora i jest wprowadzony w system bonusów motywujących do zaliczenia całego wyznaczonego cyklu szkoleniowego”.
III Przeprowadzanie zmian w kadrze menedżerskiej i zwolnień
Szczególnie w firmach małych i średniej wielkości zmiany w zespole menedżerskim i zwolnienia są stałym elementem rzeczywistości, niezależnie od sytuacji gospodarczej. Niekiedy powodem zmian są warunki ekonomiczne, czasem zmiany generuje sytuacja w zespole. Jednocześnie Departament Pracy USA przedstawił dane wskazujące, że koszt zatrudnienia niedopasowanego do stanowiska pracownika sięga 30% potencjalnych rocznych zarobków tego pracownika, jeśli musi on być zastąpiony kimś innym w ciągu pierwszych sześciu miesięcy pracy. Każda firma w jakimś momencie może doświadczyć niezadowolenia z zatrudnionych pracowników, niezależnie od aktualnej sytuacji ekonomicznej i zarząd powinien być na taką sytuację przygotowany, tak by zatrudnianie nowych pracowników nie generowało nadmiernych kosztów. Jest to jeden z przykładów tego, co powinno się móc i potrafić robić w trudnych czasach dzięki temu, że nauczyło się tego w czasach bardziej stabilnych.
Rady na trudne czasy:
1. Stale dokonujcie przeglądu zespołów pracowniczych, by zdecydować o ich optymalnej wielkości. Niektóre z działów firmy powinny się zmniejszyć, podczas gdy inne muszą się powiększyć. Govi Rao stwierdza: „Sprawdzam ludzi, procesy i strategię przez co najmniej dwie godziny każdego tygodnia, dzięki czemu nie tracę kontroli, trzymam rękę na pulsie”. Z perspektywy firmy prowadzącej sprzedaż usług radzi: „Skoncentruj się raczej na pobudzaniu pasji do pracy niż na pracy papierkowej. Mniej uwagi poświęcaj transakcjom – płacom, regulacjom, planowaniu i zarządzaniu, zamiast tego skup się na marketingu i sprzedaży”. Ta rada jest istotna dla wielu firm zmagających się w kryzysie z efektami wzmożonej konkurencji.
2. Gdy dokonujecie zwolnień, bądźcie „pesymistycznie realistyczni”. Dokonujcie redukcji tam, gdzie są one niezbędne, ale przydzielajcie wysokie odprawy i przede wszystkim koncentrujcie się w tym czasie na zespole, który pozostaje. Dla tych, którzy zostają, wiedza o hojnych pakietach świadczeń finansowych otrzymywanych przez odchodzących jest bardzo istotna i decyduje o utrzymaniu wysokiego morale w zespole. Tom Hayse podsumowuje: „Małe, częste zwolnienia obniżają morale i są kosztowniejsze na dłuższą metę”.
3. Nie obawiaj się zmian w kadrze menedżerskiej. Stabilność sytuacji jest ważna, ale efektywni menedżerowie zarządzający rzadko dopuszczają do sytuacji, gdy muszą żałować, że zmiana nie została przeprowadzona kiedy był na nią czas. Zwlekanie zwykle tylko pogarsza sytuację.
Czytaj: Rozszerza się rola działów HR
IV Wynagrodzenia dla różnych grup pracowniczych
Wzrost firmy pociąga za sobą rosnącą dywersyfikację wynagrodzeń pracowniczych. Czynniki, które różnicują oczekiwania pracowników co do wynagrodzeń, to ich zróżnicowany status rodzinny, wiek, cele finansowe. Odmienne oczekiwania powodują, że różne powinny być także oferty dla poszczególnych pracowników.
Jak stwierdziło Society for Human Resources w swych badaniach, wynagrodzenia są drugim co do wagi dla pracowników, po stabilności pracy, czynnikiem decydującym o satysfakcji z zatrudnienia. W najlepszym interesie każdej firmy jest więc znalezienie rozwiązania dotyczącego wynagrodzeń, które spełni oczekiwania wszystkich pracowników. Oferując wybór, jakość i elastyczność można przyciągnąć i zatrzymać najlepszych pracowników.
Rady na trudne czasy:
1. W miarę jak firma rośnie, oczekiwania pracowników stają się coraz bardziej złożone. Możliwość zaoferowania wielorakich planów wynagrodzeń, które są odpowiedzią na zmieniające się cechy demograficzne załogi staje się dużym atutem każdej firmy.
2. Wynagrodzenia w sposób oczywisty i znaczny determinują możliwość przyciągnięcia i utrzymania w firmie pożądanych pracowników. Tom Hayse radzi: „Daj wynagrodzenie wyższe niż pracownik mógłby uzyskać sam, dziel się sukcesem przewyższającym osiągnięcia innych firm na rynku, traktuj ludzi dobrze”.
3. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą oferować wynagrodzenia dorównujące tym w dużych firmach, jeśli mają wygrać z nimi rywalizację o pracowników.
4. Ważne jest, by zapewnić pracownikom równowagę życia zawodowego i czasu prywatnego. Govi Rao stwierdza z naciskiem: „Chcę, żeby ich całe rodziny były podekscytowane ich pracą. Potrzebuję ludzi, którzy przyjdą i będą chcieli zmienić świat, a pracownik nie zrobi tego, jeśli jego rodzina nie znajdzie się także na pokładzie”.
5. W polityce płacowej nie chodzi tylko o pieniądze czy dodatkowe benefity. Ważne jest, by zaoferować pracownikom przejrzystość i uczciwość w działaniach, ducha przedsiębiorczości w atmosferze firmowej i interesującą, stawiającą wyzwania pracę.
Wskazówki Govi Rao i Toma Hayse'a z pewnością mogą stanowić inspirację dla menedżerów polskich firm, także dlatego, że pisane są z pozycji osób zarządzających firmami z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, które dominują w polskiej gospodarce.
Autor: Joanna Mandrosz
