•  poglądów odbiorców (m.in. na temat firmy jako pracodawcy), 

•  postaw (m.in. wywołanie aktywnego zainteresowania firmą, chęci zostania jej pracownikiem, a nie tylko pasywnego śledzenia informacji o niej),

•  zachowań (m.in. spowodowanie aplikowania do firmy, chęci zostania jej długoletnim pracownikiem)1.

Ostatni cel jest szczególnie wysoko ceniony, gdyż zmiana zachowań bezpośrednio wpływa na funkcjonowanie organizacji, w tym również na realizację celów biznesowych. O jakich zachowaniach mowa? Choćby o takich, jak bycie w pełni odpowiedzialnym za swoją pracę (obowiązki i zadania) oraz wdrażanie idei empowermentu w życie. 

O tym, jak różnie interpretują słowo „odpowiedzialność” pracodawcy oraz pracownicy, niech świadczą choćby wyniki badań etnograficznych przeprowadzonych przez instytut MTResearch, a przedstawionych w czasie 3. Forum Employer Branding w Warszawie. Analizę jakościową przeprowadzono na podstawie spontanicznych wypowiedzi internautów w czasie 500 dyskusji prowadzonych w sierpniu i we wrześniu 2013 r. w serwisie Goldenline.pl. Badacze prowadzili jedynie obserwację, nie ingerowali w treść dyskusji ani jej nie moderowali. W efekcie powstała lista najczęstszych skojarzeń związanych z odpowiedzialnością po stronie pracodawcy oraz pracownika. I tak odpowiedzialność pracodawcy internauci łączą z respektowaniem prawa pracy, zasad BHP, terminowością płatności, świadczeniami socjalnymi, rozwojem firmy oraz rozwojem pracownika. Natomiast odpowiedzialność pracownika rozumieją w kontekście powierzonego zakresu obowiązków oraz zadań, odpowiedzialności za mienie oraz odpowiedzialności prawnej (patrz wykres: „Zrozumienie pojęcia «odpowiedzialność» wśród pracowników”). 

 

Analizie poddano również informacje zamieszczane na firmowych stronach internetowych 50 pierwszych firm z tzw. listy 500 według tygodnika „Polityka”. Okazało się, że jedynie 12 proc. firm deklaruje, iż odpowiedzialność jest jej wartością, a aż 40 proc. w ogóle nie deklaruje wartości ani nie nawiązuje do odpowiedzialności (patrz wykres: „Odpowiedzialność jako wartość”). 

 

Trudno nie zgodzić się z tezą autora książki „Zarządzanie przez odpowiedzialność”2, że kwestie odpowiedzialności pracodawcy oraz pracownika są stosunkowo rzadko poruszane publicznie w trakcie debat oraz omawiane w literaturze fachowej. A przecież definicja, czym jest odpowiedzialność w pracy, nie różni się niczym od słownikowej definicji tego pojęcia. Dla pewności warto ją przypomnieć: „odpowiedzialność – konieczność, obowiązek moralny odpowiadania za swoje czyny; obowiązek prawny ponoszenia konsekwencji cywilnych lub karnych za działania lub zaniechanie”3. Odpowiada się przed kimś, wobec kogoś, za kogoś lub za coś4.

Dla wielu praktyków, HR-owców oraz PR-owców, odpowiedzialność to przede wszystkim jedna z wartości człowieka oraz organizacji. „Najchętniej przyjmowanymi wartościami czyli sprawami, które wszyscy zatrudnieni uznają za ważne, są: jakość, praca zespołowa, szacunek, uczciwość, moralność, odpowiedzialność”5. A idea zarządzania przez wartości (MBV – Management By Values) to jedna z opcji zarządzania firmą promowana choćby przez Dave’a Ulricha z Uniwersytetu w Michigan. „Zwolennicy zarządzania przez wartości twierdzą, że gdy od pracownika wymaga się inicjatywy, elastyczności oraz samodzielności, zarządzanie musi oprzeć się na ufnym oddaniu w ręce zatrudnionych części odpowiedzialności za los firmy”6. 

 

Odpowiedzialność nierozerwalnie łączy się z motywacją7. Każdy pracodawca chciałby mieć zmotywowanych wewnętrznie pracowników, gdyż to gwarantuje wysoką identyfikację z firmą, troskę o jej losy poprzez odpowiednie wypełnianie powierzonych zadań i obowiązków, lecz także poprzez informowanie o potencjalnych źródłach kłopotów (czyli tzw. wąskich gardłach). Żadne regulaminy ani kodeksy postępowania nie są w stanie przewidzieć, w jakiej nowej, nietypowej (czyli nieomówionej) sytuacji znajdzie się pracownik. Jeśli jednak w firmie panują odpowiednie warunki – jak choćby wspomniany system wartości oraz zgoda na swobodę podejmowania decyzji – to pracownik będzie mógł podjąć  taką decyzję, a co za tym idzie – będzie odpowiedzialny za ten czyn jako przedstawiciel firmy. 

I tu pojawia się kolejne pytanie: Czy każdy pracownik chce ponosić odpowiedzialność? „Z badań Partners in Leadership wynika, że 68 proc. pracowników unika odpowiedzialności, 61 proc. zbyt długo zwleka z działaniem, stosując zasadę «jakoś to będzie». 93 proc. przyznaje, że wymyśla historie, by uniknąć oskarżeń o błędy i niedociągnięcia. 70 proc. kieruje się zasadą: «Jeśli nie rozumiem problemu lub sytuacji, to nikt nie może wymagać, żebym coś zrobił», a 88 proc. szuka okazji do zrzucenia winy na innych”8.

U jednych pracowników można zaobserwować większą odpowiedzialność, u innych mniejszą. Ci pierwsi to np. pracownicy wykonujący tzw. zawody misyjne, jak nauczyciel, pielęgniarka, lekarz, strażak. Osoby te charakteryzują się wyższą prospołecznością, czyli wartościami zorientowanymi na innych, takimi jak: pozytywne relacje społeczne, altruizm, przynależność, uznanie, porządek społeczny. Innych zaś bardziej interesuje dążenie do dobrobytu, czyli: materializm, awansowanie, władza, hedonizm, święty spokój9. 

Obecnie wśród pracowników są przedstawiciele co najmniej trzech generacji, czyli Baby Boomers, X oraz Y, a każda generacja ma inne podejście do tematu odpowiedzialności. Jak pokazuje praktyka, przedstawiciele pokolenia Y chcą ponosić odpowiedzialność, ale najchętniej wtedy, gdy projekt lub zadanie po prostu ich interesują. W innych sytuacjach ważą, czy muszą ponosić odpowiedzialność, czy też nie, oraz czy jest to spójne z ich systemem wartości. Dla starszych pokoleń odpowiedzialność nierozerwalnie łączy się z sumiennością oraz karierą, a ten ostatni czynnik to ważny element motywacyjny w przypadku X-ów, co potwierdzają badania Aon Hewitt (patrz tabela: „Czynniki budujące zaangażowanie różnych grup wiekowych pracowników”). 

 

Gdy mowa o odpowiedzialności, to także o zaangażowaniu. Nie można żądać od pracowników odpowiedzialności, jeśli nie będą angażować się w swoją pracę. A to już jest cel wielu programów employer brandingowych. Jakże często w Polsce zdarzają się szefowie-autokraci, którzy z jednej strony oczekują od swoich pracowników, by angażowali się i brali na siebie odpowiedzialność, a z drugiej nie pozostawiają im żadnej swobody działania. Ściśle określają nie tylko cel działań, lecz także, niestety, sposób ich realizacji. A to już zniechęca do brania odpowiedzialności. Chyba że pracodawcom wcale nie zależy na promowaniu odpowiedzialności czy idei empowermentu, co może wynikać z branży, w jakiej działają lub z obranej kultury organizacji.