1. Wsparcie dla starszych
W Polsce jeszcze jakiś czas temu rynek pracy był rynkiem pracodawcy, co powodowało, że firmy niechętnie myślały o eksperymentach. A wobec dość tradycyjnych metod zarządzania w polskich firmach zarządzanie wiekiem, różnorodnością czy nawet elastyczne formy zatrudnienia, były postrzegane jako eksperyment. Dotychczas niewielu pracodawców stosowało rozwiązania z zakresu zarządzania wiekiem czy szerzej zarządzania różnorodnością. W ostatnich latach (2006–2008) zaczęło się to powoli zmieniać, przede wszystkim ze względu na coraz bardziej odczuwany w wielu polskich firmach brak rąk do pracy. Proces otwierania się na nowe rozwiązania może być, co prawda, spowolniony wskutek obecnego kryzysu gospodarczego, ale być może szansą na jego kontynuację będzie uruchomienie rządowego programu „Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+”, w ramach którego przewidziane jest wsparcie dla pracodawców wdrażających rozwiązania z zakresu zarządzania wiekiem. Wsparcie to ma obejmować:
• wykorzystywanie różnorodności zatrudnienia,
• budowanie alternatywnych modeli zatrudniania starszych pracowników,
• zatrzymywanie kluczowej wiedzy i kompetencji, które posiadają starsi pracownicy,
• promowanie doskonalenia umiejętności pracowników,
• zapewnianie możliwości lepszego wykorzystywania dostępnych technologii,
uwzględnianie zarządzania wiekiem w rozwoju firmy.
2. Pionierzy zatrudniają
W ostatnich latach nieliczne firmy działające w Polsce podjęły działania w sferze zarządzania wiekiem lub szerzej – różnorodnością. Wdrażanie tych rozwiązań powodowane było albo przenoszeniem na polski grunt strategii i rozwiązań stosowanych zagranicą, najczęściej przez duże międzynarodowe korporacje, albo problemami ze znalezieniem pracowników.
Kilka firm w latach 2007–2008 postanowiło skierować rekrutację na osoby 40+ i 50+, np. Rossmann czy McDonalds. Firmy te w ogłoszeniach prasowych, na stronach internetowych, w spotach telewizyjnych zaczęły zachęcać starszych pracowników, starając się pokazać jako miejsca przyjazne dla osób 50+. Powodem takich działań jest brak młodych ludzi chętnych do pracy, a to właśnie oni stanowią trzon zatrudnionych w wymienionych firmach. Działania te przyniosły efekty w postaci zwiększonej liczby zgłoszeń od tych właśnie osób. W polskich restauracjach McDonald s pracuje ok. 10 tys. osób, a w 2008 r. znalazło się wśród nich ponad 100 pań po pięćdziesiątce. Elementem przyciągnięcia starszych pracowników jest również oferowanie zatrudnienia na etat, czy też, jak w sieci Rossmann, pakietu socjalnego, szkoleń oraz opieki zdrowotnej.
Nieco dalej, choć z tych samych powodów, poszedł Getin Bank, który w 2007 r. wspólnie z Programem Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), Centrum Praw Kobiet i Stowarzyszeniem „Otwarte Drzwi” zrealizował projekt aktywizacji zawodowej osób powyżej 40. roku życia pt. „Praca dla 40+”. Projekt miał charakter społeczny i był odpowiedzią na niekorzystną sytuację osób dojrzałych na rynku pracy. Elementami projektu były: dedykowany osobom 40+ poradnikowy wortal internetowy oraz cykl bezpłatnych szkoleń aktywizacyjnych w wybranych miastach Polski. Jedną z funkcji wortalu była możliwość skierowania pytania do ekspertów z Centrum Praw Kobiet oraz Stowarzyszenia „Otwarte Drzwi” z zakresu doradztwa zawodowego, spraw prawnych i psychologicznych. Szkolenia obejmowały warsztaty aktywizacyjne połączone z grami symulacyjnymi. Wortal i szkolenia cieszyły się ogromnym zainteresowaniem wśród osób, głównie kobiet, powyżej 40. roku życia. Decyzja o podjęciu takiego programu ze strony Getin Banku wynikała przede wszystkim z tego, że średnia wieku jego klientów to 40 +, a stosunkowo mało osób w tym wieku było wśród personelu banku, zwłaszcza w tzw. okienkach. Dodatkowo takie przymioty osób 40+ jak: doświadczenie (także życiowe) czy też dojrzałość są poszukiwane przez klientów banku, niezależnie od ich wieku. W efekcie realizacji programu część osób, która wzięła udział w szkoleniach, została następnie zatrudniona w Getin Banku. W 2007 r. Getin Bank zatrudnił ponad 300 nowych pracowników, głównie doradców i opiekunów klienta, wśród których duży odsetek etatów obsadziły osoby powyżej 40. roku życia.
Podobne działania podejmuje obecnie Provident Polska, który organizuje otwarte spotkania osób 45+ z doradcą zawodowym. Mają one na celu wzmocnienie ich asertywności i ukierunkowanie dalszej kariery zawodowej. W przypadku Providenta działania te są wkomponowane w szerszą strategię społecznego zaangażowania firmy.
3. Równe szanse dla wszystkich
Kilka firm działających w Polce, przede wszystkim międzynarodowe koncerny, takie jak: Deloitte, IBM czy BP, wdrażają elementy zarządzania wiekiem czy też szerzej różnorodnością przede wszystkim w systemach rekrutacji i rozwoju pracowników. Firmy te stworzyły takie mechanizmy rekrutacji i ścieżek kariery zawodowej, które tworzą równe szanse rozwoju dla wszystkich, niezależnie od wieku, płci czy narodowości. W rekrutacji i rozwoju pracowników brane są pod uwagę ich kompetencje oraz indywidualne możliwości i aspiracje. Powszechnie stosowaną zasadą podczas rozmów kwalifikacyjnych jest niezadawanie pytań dotyczących wieku, stanu rodzinnego, planów związanych z zakładaniem czy powiększaniem rodziny. W przypadku IBM takie działania są wkomponowane w koncepcję społecznej odpowiedzialności, co wyraża się w haśle: „Zwracamy uwagę na potrzeby wszystkich naszych pracowników i społeczności, w których istniejemy”. W Deloitte istnieje macierz szkoleń, czyli zestaw obowiązkowych i zalecanych szkoleń według stanowisk i działów. Szkolenia dostępne są dla wszystkich pracowników bez względu na płeć i wiek. Ponadto, zgodnie z zasadą „ludzie rozwijają ludzi”, każda zatrudniona osoba ma swoją doradczynię lub doradcę wewnątrz firmy. Nie są to bezpośredni przełożeni, ale najczęściej osoby dwa szczeble zarządzania wyżej. Zajmują się ustalaniem celów długoterminowych, obszarów wymagających poprawy. Sugerują, co jest pracownikowi potrzebne do jego dalszego rozwoju zawodowego. Z kolei w BP rekrutacja pracowników oparta jest na modelu kompetencji. Opis każdego stanowiska pracy wynika z modelu kompetencji określającego zasadnicze i pożądane umiejętności pracownika, a także zadania, cele organizacyjne oraz wymagania szczególne, np. gotowość do odbywania podróży, znajomość języków obcych. Do każdego stanowiska przypisany jest model kompetencji składający się z kilku elementów. Pierwszy z nich stanowią umiejętności początkowe, wspierające stosowanie kompetencji podstawowych, technicznych, zawodowych oraz kierowniczych. Kolejny to kompetencje podstawowe, na które składają się: skłonność do dobrej pracy, świadomość biznesowa, kierowanie ludźmi, partnerstwo i praca zespołowa, umiejętność podejmowania decyzji, innowacyjność, kompetencje techniczne i zawodowe. Do kompetencji kierowniczych należą: tworzenie innowacyjnych strategii, dbałość o środowisko, tworzenie kultury jakości pracy, motywowanie do pracy zespołowej w różnych dyscyplinach, rozbudzanie pasji. Procedura rekrutacji oparta na modelu kompetencji pozwala firmie na obiektywny proces doboru. Daje także możliwość wybrania najlepszych kandydatów na podstawie kryteriów merytorycznych bez względu na wiek i płeć.
4. Przyjazne programy
Jednym z przykładów bardziej długofalowych działań jest firma Vattenfall Heat Poland działająca w branży energetycznej. Jest ona częścią europejskiego koncernu energetycznego Vattenfall, który – oprócz Polski – działa również na terenie: Szwecji, Danii, Finlandii i Niemiec. Firma realizuje idee społecznej odpowiedzialności, zarówno na zewnątrz, starając się propagować poszanowanie energii i wspierać zrównoważony rozwój, jak i wewnątrz, podejmując m.in. działania na rzecz osób powyżej 50. roku życia. Firma realizuje dwa programy przyjazne osobom po pięćdziesiątce. Pierwszy to „Ekspert Vattenfall”, którego celem jest wsparcie wymiany doświadczeń między specjalistami z branży energetycznej a młodymi adeptami energetyki. W ramach programu zorganizowany został m.in. cykl warsztatów poświęconych zarządzaniu wiedzą, kreatywności, komunikacji grupowej oraz sztuce autoprezentacji. W trakcie trwania programu uczestnicy mają zapewniony indywidualny coaching, a na zakończenie przewidziane są wizyty studyjne o charakterze panelu dyskusyjnego, podczas których zostaną zaprezentowane indywidualne projekty eksperckie dotyczące tematów i zagadnień przyszłościowych z perspektywy biznesu. Potencjał ekspertów ma być wykorzystany nie tylko w firmie, ale również w szkołach i na uczelniach, przy organizacji tematycznych prelekcji i wykładów oraz sukcesywnie rozwijanego programu praktyk. Specjaliści, którzy potrafią zainteresować młodych ludzi energetyką, będą również angażowani w ramach wsparcia działań HR, przy okazji różnego rodzaju uczelnianych targów pracy i dni otwartych.
Drugim wewnętrznym projektem realizowanym w Vattenfall Heat Poland SA jest „Akademia Umiejętności Mistrzów”. Jest to program rozwoju kompetencji w zakresie wiedzy, postaw i umiejętności, skierowany do mistrzów produkcji. W sumie chodzi o 35 mężczyzn (średnia wieku 50 lat), którzy na co dzień samodzielnie nadzorują, koordynują i kierują pracą podległego personelu i urządzeń elektroenergetycznych w zakładzie produkcyjnym. Celem programu, który rozpoczął się w marcu 2008 r., jest rozwinięcie ich zdolności przywódczych oraz umiejętności motywowania i zarządzania zespołem. Działania na rzecz pracowników po pięćdziesiątce wynikają z tego, że średnia wieku pracowników w firmie to 47 lat, a osoby 50+ stanowią blisko 40 proc. zespołu pracowniczego. Z punktu widzenia firmy takie działania mają istotne znaczenie, gdyż w branży energetycznej zdobywane latami doświadczenie i wiedza pragmatyczna są bezcenne. Program umożliwia więc, z jednej strony, zatrzymywanie specjalistów i możliwość korzystania przez firmę z ich wiedzy i doświadczeń, z drugiej – przekazywanie ich następcom, a także młodym ludziom, którzy wchodzą dopiero do branży energetycznej. Dzięki temu Vattenfall buduje również wizerunek solidnego pracodawcy dbającego o swoich pracowników i umożliwiającego ich rozwój niezależnie od ich wieku.
5. Z pokolenia na pokolenie
Inny przykład mentoringu to działania wdrażane w Centrum Techniki Okrętowej SA, które prowadzi działalność badawczo-rozwojową i projektową na rzecz przemysłu morskiego. Specyfika działalności firmy wymaga wysoko wykwalifikowanych i doświadczonych pracowników. Są to najczęściej osoby 50+, w tym także emerytowani pracownicy CTO. Średnio co roku do zespołu dołącza 10 takich osób. Większość pracowników 50+ pełni rolę wewnętrznych ekspertów firmy. Zatrudniani są oni na czas określony, przy czym ich zadania oraz warunki pracy są ściśle określone w umowie. Daje to możliwość stosowania elastycznego czasu pracy, bo chodzi o osiągnięcie określonych umową efektów. W zakres obowiązków takich osób wchodzi również rola mentora, który wprowadza nowych pracowników w specyfikę zadań realizowanych przez CTO. Firma utrzymuje stały kontakt z grupą inżynierów, którzy przeszli na emeryturę, aby móc korzystać z ich umiejętności przy realizowanych projektach badawczych. Dla pracodawcy korzystne jest przekazywanie wiedzy i doświadczenia wewnątrz firmy, młodzi inżynierowie zdobywają umiejętności od swoich starszych kolegów, dlatego firma nie musi inwestować w drogi proces doszkalania.
Te kilka przykładów to niestety na razie margines, ale pokazujący, że także w Polsce można stosować rozwiązania z zakresu zarządzania wiekiem czy szerzej różnorodnością. Rozwiązania te przynoszą, jak się okazuje, konkretne korzyści nie tylko pracownikom, którzy mogą być nadal aktywni zawodowo, czują się docenieni, dowartościowani, ale przede wszystkim firmom, które je stosują. Podstawowa korzyść to możliwość pozyskania doświadczonych pracowników, szczególnie cenna w branżach, w których wymagane jest doświadczenie zawodowe i zdobywana latami wiedza praktyczna. I nie chodzi tylko o wykorzystywanie tej wiedzy w firmie, ale także o przekazywanie jej młodym pracownikom.
Zatrudnianie osób 50+ to także zdobywanie zaufania i przychylności klienta, tym ważniejsze, że jego przeciętny wiek, wobec nieuchronnego procesu starzenia się Polaków, także będzie się zwiększał. Wdrażanie rozwiązań z zakresu zarządzania wiekiem to również element budowania wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku firmy jako świadomej i odpowiedzialnej społecznie.