Zmiany demograficzno-ekonomiczne rodzą pytanie, czy dostosowujemy do nich umiejętności językowe. Nauka i praktyka od lat dziewięćdziesiątych analizuje miejsce oraz wpływ umiejętności językowych w multinarodowej gospodarce. Wielonarodowe organizacje przyczyniły się do wzmocnienia pozycji języka angielskiego, nadając mu statut lingua franca współczesnej komunikacji. Fakt, iż język angielski stał się narzędziem wsparcia biznesu międzynarodowego, nie oznacza, iż doprowadził do unifikacji i zrównał pozycje zróżnicowanych językowo i narodowo grup pracowników.

Język definiowany jest jako społecznie ukształtowany system wypowiedzi, używany w procesie komunikacji interpersonalnej. Język służy do przedstawiania przedmiotów, czynności czy też pojęć abstrakcyjnych za pomocą znaków. W sprawnej komunikacji istotny jest kontekst społeczny, kulturowy, których znajomość jest koniecznym warunkiem pełnego zrozumienia. Jak zatem radzimy sobie w organizacjach wielonarodowych oraz międzynarodowym biznesie, gdzie zazwyczaj porozumiewamy się w obcym języku?

Język w multinarodowych organizacjach

Harzing&Pudelko opublikowali w 2012 roku wyniki badań ilościowych, których przedmiotem były różnice językowe w organizacjach wielonarodowych. Zainteresowanie autorów wzbudziło, jak organizacje z różnych regionów świata, operujące na zróżnicowanych narodowo, co za tym idzie językowo rynkach, radzą sobie z barierą językową. Wyniki badań można analizować w kontekście samych umiejętności językowych, ale także postawy wobec różnorodności językowej.
Autorzy zgrupowali badane organizacje multinarodowe według znaczenia języka lokalnego głównej siedziby organizacji oraz poziomu umiejętności językowych pracowników na stanowiskach kierowniczych w kraju pochodzenia organizacji. Autorzy stworzyli cztery następujące klastry:

• kraje anglojęzyczne (UK, USA, Nowa Zelandia, Kanada, Irlandia) – ze względu na język angielski jako oryginalny można w ich przypadku przyjąć, że stanie się on językiem korporacyjnym we wszystkich oddziałach,
• kraje azjatyckie (Chiny, Japonia, Korea) - charakteryzujące się niskim poziomem umiejętności językowych w zakresie języka angielskiego (za wyjątkiem Hong Kongu oraz Singapuru), a językiem dominującym w organizacji jest język siedziby, również w skali globalnej, czyli zagranicznych siedzibach organizacji,
• kontynentalne kraje europejskie – dość wysoki poziom umiejętności językowych w zakresie angielskiego, ale języki lokalne odgrywają znaczącą rolę w komunikacji organizacyjnej,
• kraje nordyckie – tutaj umiejętności językowe są na wysokim poziomie, a język angielski używany jest jako język korporacyjny, z jednoczesnym ograniczeniem języków głównych siedzib.

   

Rys. 1. Klastry utworzone w oparciu o znaczenie języka głównej siedziby oraz poziom umiejętności językowych, za: Harzing, A.-W. & Pudelko, M. Language competencies, policies and practicies in multinational corporations: A comprehensive review and comparison of Anglophone, Asian, Continental European and Nordic MCNs. Journal of World Business (2012), http://dx.doi.org/10.1016/j.jwb.2012.06.011; tłumaczenie własne

Powyższy rysunek pokazuje, jak postrzegany jest język obcy w poszczególnych klastrach, od podkreślania znaczenia języków głównych siedzib, do minimalizowania ich roli w skali globalnej. Strzałki na rysunku obrazują tendencje, według których klaster azjatycki (szczególnie Chiny) wzmacnia rolę języków lokalnych we współpracy wielonarodowej, a z kolei kraje kontynentalne europejskie (szczególnie Hiszpania, Francja) wzmacniają komunikację w języku angielskim.

Autorzy wskazali również, jaki język używany jest jako korporacyjny. Patrząc na rysunek 1 można przyjąć, jakie języki w poszczególnych klastrach używane są w komunikacji pomiędzy główną siedzibą a menadżerami z innych narodowo lokalizacji. W krajach anglojęzycznych rozwiązanie jest oczywiste i naturalne – językiem używanym między główną siedzibą a oddziałami lokalnymi jest angielski. Taka sama sytuacja jest w klastrze azjatyckim – językiem korporacyjnym jest język głównej siedziby, ale języki azjatyckie nie osiągnęły statusu lingua franca, co może być poważnym wyzwaniem dla tych organizacji w działaniach globalnych. Jeżeli dodatkowo rozważymy tendencję tych organizacji do wzmacniania języka siedziby głównej, pojawia się pytanie, jak te organizacje uzyskują efektywność w komunikacji z innymi oddziałami oraz rynkami? Inną postawę prezentują kraje z klastra nordyckiego, które minimalizują rolę swoich lokalnych języków, a w kontaktach z menadżerami z innych oddziałów posługują się jedynie językiem angielskim. Z kolei kraje z kastra europejskiego kontynentalnego (w szczególności według autorów Hiszpania, Francja, Włochy) zaczynają wzmacniać rolę języka angielskiego.

Co z tego dla nas wynika – komunikacja i jej narzędzia w multinarodowym biznesie

Komunikacja jest wieloetapowym procesem i nigdy nie kończy się w momencie nadania – otrzymania komunikatu. W ujęciu marketingowym komunikacja to interaktywny dialog pomiędzy organizacją a jej klientami, wykraczający poza sam moment zakupu produktu / skorzystania z usługi wytwarzanej przez organizację (Kotler, Ph. Pearson Education 2003). W ujęciu rynkowym (Ulrich, Armstrong) pracownicy także są klientami organizacji, a komunikacja wewnętrzna pełni tak samo ważną rolę jak komunikacja zewnętrzna z rynkiem.
Pojęcie komunikacja pochodzi od łacińskiego słowa communicatio i oznacza wymianę, łączność, rozmowę. Jest to jeden z podstawowych procesów społecznych, stąd poznanie istoty komunikowania się pozwala zrozumieć mechanizmy kształtujące zachowania człowieka oraz funkcjonowanie różnego rodzaju zbiorowości (grupy społeczne, organizacje, kultury itp.). Komunikacja, jak twierdzą ewolucjoniści, rozwinęła się ze względu na konieczność współdziałania ludzi żyjących w grupach o coraz bardziej złożonym podziale pracy, który wymuszał lepszą koordynację działań i gromadzenie wiedzy. Mimo dużej różnorodności i złożoności współczesnych form komunikowania się cele, którym służą są od wieków podobne: wymiana informacji, uczuć, postaw, budowanie więzi społecznej, wywieranie wpływu, kontrolowanie.
Komunikacja to wieloetapowy proces, według jednego z modeli zawierający aż dziewięć elementów. Dwa reprezentują strony procesu komunikowania: nadawcę i odbiorcę. Kolejne dwa charakteryzują narzędzia / kanały komunikacji: informacja oraz media. Cztery pozostałe prezentują najważniejsze funkcje komunikacji: kodowanie, dekodowanie, odpowiedź oraz informację zwrotną.
 

Rys. 2. Elementy procesu komunikacji, za Kotler, Ph., Marketing Management, Pearson Education, 2003

Korzystając z tego modelu przy tworzeniu planów komunikacyjnych musimy określić na samym początku nie tylko, jaką informację i do kogo przekazujemy, ale również jakiego rodzaju chcemy otrzymać odpowiedź. Kodowanie informacji to proces produkowania znaków przez nadawcę. Osoba tworząca przekaz przekształca informacje w szereg znaków umownych (pisanych, mówionych, obrazowych). Przyjmuje określony kod i tworzy za pomocą znaków/symboli/zachowań jakiś komunikat, nadając mu pewne znaczenie. Kod to system znaczeniowy, wspólny dla danej kultury czy społeczeństwa. Składa się ze znaków oraz zasad/ konwencji określających jak oraz w jakim kontekście powinny być używane, aby przy ich pomocy przekazać dane treści. Dekodowanie to proces interpretacji sygnałów przez odbiorcę. Sygnały emitowane przez nadawcę w pierwszej kolejności muszą zostać dostrzeżone przez odbiorcę. Następnie podlegają rozszyfrowaniu (odczytanie kodu) oraz interpretacji.
W komunikacji interpersonalnej proces kodowania i dekodowania zachodzi w tym samym czasie, gdyż uczestnicy pełnią podwójną rolę nadawcy i odbiorcy jednocześnie. Komunikacja przebiega bez zakłóceń, jeśli odbiorca odczyta informację zakodowaną w przekazie zgodnie z zamiarem nadawcy. Dlatego nadawca powinien dostosować formę przekazywanej informacji do możliwości interpretacyjnych danego odbiorcy.
Informacja musi być tak przygotowana (zakodowana), aby mieć pewność, że w sposób właściwy i łatwy zostanie zrozumiana (zdekodowana). Należy wykorzystać takie narzędzia komunikacji, z których wiemy, że korzysta nasza grupa odbiorców.
Według prezentowanego modelu do szumów komunikacyjnych zaliczamy szumy fizyczne (hałas, niewyraźny przekaz), szumy psychologiczne (nastawienie do rozmówcy, emocje, postrzeganie swoich zdolności komunikacyjnych) oraz semantyczne (różnice w kompetencjach językowych, słaba znajomość reguł językowych). W tym kontekście badane przez Harzing&Pudelko organizacje multinarodowe powinny mieć świadomość, iż poprzez wybór bądź jego brak języka korporacyjnego wzmacniają bądź osłabiają szumy komunikacyjne.
W organizacjach multinarodowych, a więc tych, które były przedmiotem cytowanych badań, szumy komunikacyjne to:
– brak świadomego wyboru języka korporacji,
– brak korporacyjnego modelu kompetencji językowych (preferowana postawa, umiejętności, wiedza o komunikacji),
– różnice w poziomie kompetencji językowych, zarówno wśród pracowników głównej siedziby, jak i pracowników oddziałów,
– kompetencje językowe, a w szczególności postawa, ekspatriantów kierujących międzynarodowymi oddziałami,
– stopień znaczenia komunikacji wewnętrznej (na ile organizacja, siedziba główna dba o zrozumienie i równy przepływ informacji pomiędzy siedzibą główną a poszczególnymi lokalizacjami).

Władza, język i współpraca

Harzing&Pudelko pokazali, co jest logiczne i mało zaskakujące, że kompetencje językowe menadżerów z poszczególnych lokalizacji są lepsze w języku głównej siedziby niż menadżerów z głównej siedziby w językach wybranych oddziałów (z wyjątkiem klastra nordyckiego). Jeżeli organizacje wybierają jako język korporacyjny inny od języka głównej siedziby, jest to zazwyczaj język angielski, co potwierdza jego rolę lingua franca.
Mimo rosnącego zainteresowania kwestią wpływu kompetencji językowych na działalność organizacji multinarodowych, należy pamiętać, iż wciąż są to początki. Jak podkreśla A.W. Harzing we wcześniejszych publikacjach; dopiero od kilku lat język, umiejętności komunikacyjne są postrzegane jako ważna kwestia w zarządzaniu międzykulturowym. Pochodną bariery językowej jest chociażby power-authority distortion (zniekształcenie władzy), które jest częstym wyzwaniem dla organizacji wielonarodowych, operujących w krajach, gdzie język lokalny nie jest językiem korporacyjnym. Jeżeli menadżerowie z siedziby głównej prowadzą spotkania z menadżerami z innych lokalizacji, władza formalna przestaje być tożsama z władzą faktyczną i zależy głównie od kompetencji językowych. Według badań Harzing&Pudelko największy problem z power-authority distortion mają organizacje z klastra Europy kontynentalnej. Jednocześnie badania pokazują, że umiejętność posługiwania się językiem korporacyjnym lub językiem głównej siedziby wpływa na postrzeganie pozycji danej osoby w organizacji i umiejętność taka jest łączona z większą władzą.
Cytowane badania pokazują pośrednio nastawienie wobec obcych języków. Najmniejsza liczba używanych języków jest w klastrze anglojęzycznym, następnie azjatyckim oraz europejskim kontynentalnym, a największa w klastrze krajów nordyckich. W oparciu o tę informację można ilość języków porównać z katalogiem wiodących wartości dla wybranych narodowości. Kraje nordyckie definiowane jako kultury zorientowane na współpracę i równość realizują te założenia poprzez otwartość na języki obce i minimalizowanie znaczenia języków narodowych siedziby organizacji. Organizacje multinarodowe muszą mieć świadomość, że język jest ukrytym narzędziem władzy.
Świadomy wybór języka korporacyjnego, przywiązywanie wagi do osiągnięcia zrozumienia (polityka, procedury organizacji w zakresie komunikacji wewnętrznej, włączania pracowników w przepływ informacji) oraz rozwój kompetencji językowych powinno stanowić nieodłączny element tworzenia organizacji multinarodowych opartych na myśleniu etnocentrycznym. Jednocześnie zmiany ekonomiczne mogą przynieść wzrost popularności języków azjatyckich, które być może w skali kilkudziesięcioletniej będą ubiegać się o statut lingua franca.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR