W krajach zachodnich, gdzie świadomość pracodawców w zakresie psychologicznych aspektów pracy jest większa, co najmniej od początku 2000 r. prowadzone są badania na temat jakości życia i styku pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym. Naukowcy, którzy zajmowali się syndromem wypalenia zawodowego odkryli, że wymienione zjawisko powoduje w przedsiębiorstwach bardzo duże straty. Badania Cliva Hamiltona prowadzone na populacji obywateli Wielkiej Brytanii, Stanów Zjednoczonych i Australii pokazały m.in., że życie ludzkie jest dość spójnym i czułym na wszelkie zakłócenia systemem. Nie można traktować rozdzielnie życia prywatnego i zawodowego pracownika. Mówiąc zatem o efektywności w pracy, należy również brać pod uwagę życie poza nią. Oba obszary wpływają na siebie wzajemnie. Jeżeli w obrębie jednego z nich coś źle funkcjonuje, drugi także na tym ucierpi. Wszystko to, co ma negatywny wpływ na indywidualną efektywność pracownika, przenosi się dalej na poziom pracy całego zespołu, w rezultacie również całej firmy oraz globalnie społeczeństwa danego kraju. Z tego względu warto poznać wymienione zjawiska bliżej i podejmować działania organizacyjne, by móc im zapobiec lub je zminimalizować.

Zobacz: Wypalenie zawodowe kosztuje miliony

Tematy work-life balance, wypalenia zawodowego i downshiftingu mocno się zazębiają. Są kombinacją czynników osobowościowych, środowiskowych i organizacyjnych. W dużym stopniu wiążą się z jakością pracy i środowiska, w którym jednostka przebywa. Sama tematyka budzi wiele emocji zarówno wśród pracodawców, jak i samych pracowników.

Wypalenie zawodowe

Początkowo uważano, że zjawisko wypalenia zawodowego dotyczy przede wszystkim osób wykonujących tzw. zawody społeczne, z „misją”, które wymagają dużego zaangażowania, w tym emocjonalnego (lekarze, nauczyciele, terapeuci). Rzeczywiście efekty wypalenia można najczęściej zaobserwować wśród wymienionych grup zawodowych, jednak badania prowadzone w ostatnich latach (2000-2005) przez Christinę Maslach, a w Polsce przez prof. Helenę Sęk pokazują, że zjawisko to może dotknąć wszystkich wykonujących pracę polegającą na kontakcie z innymi ludźmi, w którym jest się „dawcą” w stosunku do innych osób. Zatem mogą to także być zawody związane z szeroko rozumianą obsługą klienta, sprzedażą czy kierowaniem projektami. Generalnie syndrom wypalenia zawodowego może powstać na wielu polach zawodowych, gdy spełnione są łącznie dwa warunki:

1.  Możliwości wykonywania zawodu przez pracownika rozmijają się z oczekiwaniami pracodawcy (np. pracownikowi w jego poczuciu nie dostarczono odpowiednich środków i narzędzi do wykonania pracy).

2.  Subiektywne oczekiwania pracownika wobec pracy (uzyskania nagrody i satysfakcji z pracy) w porównaniu z tym, co wkłada on w pracę są niezaspokojone (np. pracownik daje z siebie bardzo dużo, a jako nagrodę odbiera niewiele).

Wypalenie nie wiąże się z poziomem „osadzenia” w strukturze organizacyjnej. Dotyczy ono tak samo wszystkich pracowników, niezależnie od poziomu zajmowanego przez nich stanowiska. Decydujące jest połączenie czynników osobowościowych, środowiskowych i organizacyjnych. Oczekiwania pracownika wobec pracy i przywiązywanie do niej dużego znaczenia (czynniki osobowościowe jednostki) korelują z określoną sytuacją w środowisku pracy (np. z dużą presją związaną z ilością obowiązków, ograniczonym czasem na wykonanie przydzielonych zadań czy niewystarczającą liczbą współpracowników). Dodatkowo, gdy nałoży się na to brak działań wspierających pracowników, mogą oni szybko odczuć syndrom wypalenia zawodowego.

Jakie działania wspierające mogłyby być przydatne w takiej sytuacji?

W natłoku zadań do wykonania w ograniczonym czasie motywujące byłoby przykładowo zauważenie dotychczasowego zaangażowania pracownika, pochwalenie go, docenienie wkładu pracy i czasowe odciążenie go z jakiegoś zadania. Wartościowe byłyby także wszystkie działania psycho-edukacyjne umożliwiające minimalizację wpływu stresu. Syndrom wypalenia raczej nie ujawni się u osób, które niewiele w pracy chcą osiągnąć i nie przywiązują do niej zbyt dużej wagi, a pracują jedynie w celu zdobycia wynagrodzenia. Takie osoby mogą być przepracowane i czuć zmęczenie, ale szybko będą także potrafiły się zregenerować. Wystarczy, że wezmą urlop i odpoczną.

Polecamy: Work- life balance: korporacyjna moda czy element nowoczesnego zarządzania?

Często syndrom wypalenia zawodowego dotyczy osób ok. 30. roku życia. Ludzi, którzy jeszcze nie mają dużego doświadczenia zawodowego, ale pracując już jakiś czas, doświadczyli bolesnego zderzenia swoich oczekiwań wobec pracy z rzeczywistością. Są to zwykle osoby, które mają dużą wewnętrzną motywację do pracy, są ambitne i dobrze wykształcone, a zatem oczekują w swej pracy satysfakcjonujących osiągnięć oraz poczucia, że ich praca jest również dla innych ważna i wartościowa. Najczęściej osoby takie są początkowo bardzo efektywne, świetnie radzą sobie w realizacji zadań, dobrze „rokują”. Biorą na siebie wiele obowiązków i dużo z siebie dają, co często doprowadza ich do przeciążenia. A jeśli przy okazji trafiają na nieodpowiednią kulturę organizacyjną firmy czy szefa, którego trudno nazwać wspierającym liderem, to skutki w postaci syndromu wypalenia pojawią się bardzo szybko. Czynniki prowadzące do wypalenia, które leżą po stronie organizacji dodatkowo przyspieszają i pogłębiają ten syndrom. Pracownicy tracą sens swojej pracy i czują, że pierwotne powody, dla których dołączyli do firmy nie są w rzeczywistości spełnione. Doświadczają kolejnych etapów wypalenia aż do momentu kiedy sami zaczynają się zastanawiać, czy w ogóle cokolwiek potrafią. Jednocześnie ogarnia ich bierność. Nie są w stanie podjąć jakiegokolwiek działania w celu przerwania swojego stanu. Nagle są nie do poznania - zarówno przez osoby w środowisku zawodowym, jak i prywatnie. Wracając do domu, odczuwają ciągłe zmęczenie, rozdrażnienie i złość, których nie mogąc ujawnić w pracy, wyładowują w bezpiecznym dla siebie otoczeniu, czyli domu. Problemy związane z wypaleniem zawodowym odbijają się na innych sferach życia, a u osób o wrażliwszej konstrukcji psychicznej mogą nawet prowadzić do depresji.

Firma może przeciwdziałać zjawisku wypalenia zawodowego choćby dzięki stosowaniu odpowiedniej polityki motywującej pracowników (np. poprzez docenienie ich i chwalenie). Ważne są także działania organizacyjne mające na celu respektowanie higieny pracy i nieaprobowanie np. więcej niż ośmiogodzinnego dnia pracy (mimo, że początkowo takie zaangażowanie pracownika mogłoby się wydawać korzystne i przynosić pracodawcy zyski, to w długofalowej perspektywie praca w podobnym wymiarze jest mało efektywna i prowadzi w końcu do wyczerpania).

Downshifting

Downshifting w dosłownym tłumaczeniu z języka angielskiego oznacza „wrzucanie niższego biegu”. W odniesieniu do wykonywanej pracy oznacza rezygnację z tzw. „lepszej” pracy (wysokie i odpowiedzialne, choć stresujące stanowisko, zazwyczaj dobrze płatne) na „gorszą” (związaną z niższym stanowiskiem, spokojniejszą i mniej pochłaniającą, choć gorzej płatną). Wszystko to jako całkowicie dobrowolny i świadomy wybór w imię lepszego balansu pomiędzy pracą a życiem prywatnym, rozwoju, realizacji pasji czy pozyskania większej ilości czasu dla rodziny i znajomych.

Pojęcie downshiftingu pośrednio wymierzone jest przeciw powszechnie panującemu kultowi konsumpcji. Ludzie na nim skoncentrowani przejawiają coraz większe zaangażowanie w zdobywanie dóbr materialnych, pracują więcej i osiągają coraz wyższe dochody, ale jednocześnie ich potrzeby w tym zakresie stale rosną. Wpadają w ten sposób w samonapędzającą się spiralę. Samo zarabianie pieniędzy nie jest czymś złym, ale gdy głównym powodem pracy staje się koncentracja na zdobywaniu gotówki po to, by posiadać coraz więcej, łatwo wpaść w pętlę, kiedy nasze wartości i marzenia dotyczące życia i pracy schodzą na dalszy plan. Dlatego w ruchu downshiftingu dużego znaczenia nabiera upraszczanie życia i niekupowanie zbędnych przedmiotów, których tak naprawdę nie potrzebujemy. Taki kierunek działania umożliwia ograniczenie wydatków, pozwala poświęcać mniej czasu na pracę zarobkową lub przeznaczyć czas na to, co naprawdę lubimy robić, co jest dla nas ważne i wartościowe. Nie chodzi oczywiście o popadanie w skrajności i wyzbywanie się wszystkiego co się posiada, ale zwrócenie większej uwagi na to, co jest naszą prawdziwą potrzebą. Cytując za Hamiltonem, „koncentracja na zdobywaniu dóbr materialnych przyjęła w wielu krajach takie rozmiary, że w ankiecie przeprowadzonej w 2000 r. 60% Brytyjczyków przyznało, że nie są w stanie pozwolić sobie na zakup wszystkich dóbr, na które mieliby ochotę pomimo, że są trzykrotnie bardziej bogaci niż ich rodzice w latach 60.”. Warto w tym miejscu wspomnieć o opisywanym przez Hamiltona syndromie odroczonego szczęścia (the deferred happiness syndrom), który pośrednio prowadzić może do zjawiska downshiftingu. Ludzie dążąc do dobrobytu, poświęcają się niesatysfakcjonującej ich do końca pracy, tłumacząc sobie, że jeszcze tylko trochę popracują, spłacą kredyt, a potem będą mogli robić to co faktycznie lubią, poświęcić się pasji i rodzinie. Takie „odkładanie szczęścia” trwa rok, dwa, pięć, dziewięć lat i ciągle jest odraczane, bo potrzeby wciąż rosną (czasem są one obiektywne, bo związane np. z urodzeniem się dziecka). Aż dochodzi się do momentu, gdy nic już nie cieszy - ani w obszarze zawodowym, ani prywatnym. Dlatego warto pamiętać, że szczęścia nie da się odłożyć na później, bo składa się ono z codziennych, małych radości.

W odniesieniu do pracy zjawisko downshiftingu związane jest z poszukiwaniem lepszej jakości życia. W odróżnieniu do wypalenia zawodowego, wymaga ono uruchomienia zasobów energii koniecznych do przeprowadzenia zmian. Dlatego pracownik wypalony raczej nie zdecyduje się na taki krok. Poza tym inna jest przyczyna podjęcia działań zmierzających do obniżenia swojego zawodowego zaangażowania. W przypadku downshiftingu jest to przemyślana i świadoma decyzja, do której ludzie dochodzą różnymi drogami. Może do tego skłonić jakieś zdarzenie osobiste (np. wypadek najbliższej osoby, nagła nieuleczalna choroba), które przewartościowuje spojrzenie na życie oraz skłania do refleksji i stawiania egzystencjalnych pytań. Czy rzeczywiście o to mi w życiu chodzi? Czy to jest wartościowa ścieżka? Czy tak powinno się iść przez życie? Jest to także pewien proces. Wymaga on dużej samoświadomości i momentu zatrzymania, uruchomienia refleksji, spojrzenia na siebie i swoje życie z pewnej perspektywy, dostrzeżenia ważnych dla nas wartości, które naszym życiem kierują. Rezygnacja z dotychczasowej pracy na rzecz innej, choć związanej ze zmniejszeniem dochodów, a często też prestiżu, pozwala skoncentrować większe zasoby energii na innym, ważnym dla nas obszarze. W tym też wypadku nie rezygnuje się z pracy całkiem, bo ona de facto jest ważna, dostarcza satysfakcji i środków do życia. Nie jest to też ucieczka, a decyzja nie wynika ze złości i frustracji tym, że np. nie można porozumieć się z kierownictwem. Co ciekawe najczęściej na ten krok decydują się ludzie, którym wiedzie się dobrze, którzy wysoko zaszli na szczeblach kariery i często osiągają bardzo dobre rezultaty na polu zawodowym.

W Polsce, jak wspomniano powyżej, jest to zjawisko nowe i do tej pory nikt jego rozmiarów jeszcze nie badał. Wprawdzie zawsze w naszym kraju zdarzali się ludzie, którzy szukali alternatywnego sposobu na życie: np. zakładali hipisowskie wspólnoty, wyjeżdżali na wieś mieszkać wśród natury, mimo zdobytego dyplomu podejmowali np. nieadekwatną do wykształcenia pracę. W PRL-u był to przejaw buntu przeciw życiu kontrolowanemu przez komunę, miało to głębszy sens i było rodzajem wewnętrznej emigracji. Z drugiej strony w tamtych czasach nie było szans, by po studiach zdobyć świetnie płatną pracę, szybko awansować i stać się pracownikiem ze służbowym autem i wysoką pensją. "Wyścig szczurów" był terminem związanym z bogatszym, „lepszym”, zachodnim światem. Gdy wskutek zmian systemowych pojawiła się szansa na udział w nim, wielu młodych Polaków ochoczo wystartowało. Rezygnowanie z niego dzisiaj jest wynikiem rozczarowania i przemęczenia. Decyzja o downshiftingu nie jest jednak prosta. Piszą o tym badacze z krajów wysokorozwiniętych, gdzie temu zjawisku poświęca się sporo uwagi. Okazuje się, że np. przeszkodą w podjęciu takiej decyzji może być rodzina, która przyzwyczaiła się do pewnego standardu życia, z którego nie chce już rezygnować. Dlatego w przypadku downshiftingu ważne jest wsparcie najbliższych, z którymi tworzy się pewien system i relacje. Downshifting staje się tematem do przedyskutowania i uzgodnienia między dwojgiem ludzi, członkami rodziny, którzy, aby wspierać tą decyzję, powinni rozumieć jej powody. Niestety zdarza się (i to dość często) – o czym pisze Hamilton, że wskutek decyzji o downshiftingu część rodzin nie wytrzymuje takiej próby i się rozpada.

W jakim kierunku powinny zmierzać działania pracodawcy, aby budować miejsce pracy, które będzie sprzyjało efektywności w dłuższej perspektywie czasu?

Większość działań, które pracodawca ma w swoim zasięgu ma szansę skutecznie zapobiegać wystąpieniu wypalenia zawodowego. W przypadku downshiftingu, jeśli pracownik uzmysłowi sobie potrzebę radykalnych zmian, pracodawca ma mniejsze pole działania. Warto jednak wziąć pod uwagę, że jeśli firma rzeczywiście oparta jest o wartości, które są spójne z systemem wartości pracowników w niej zatrudnionych, to jednak zjawisko downshiftingu ma mniejszą szansę pojawić się. Trudniej bowiem w takim środowisku dojdzie do dysonansu pomiędzy oczekiwaniami pracowników i ich wartościami a tym, co w firmie rzeczywiście ma miejsce.

Czytaj: Badanie: 98 proc. rodziców doświadczyło wypalenia zawodowego

Pozytywnym kierunkiem jest fakt, że coraz częściej firmy, zaczynając myśleć o jakości życia pracowników, dochodzą do przekonania, że warto by zaistniała przemyślana polityka, która wspierałaby np. równowagę między pracą a życiem prywatnym. Wprowadzanie takowej warto poprzedzić rozpoznaniem potrzeb pracowników, przeprowadzając przykładowo badanie satysfakcji pracowników. Na jego podstawie firma ma szansę się dowiedzieć z czego pracownicy są zadowoleni, czego im brakuje, jakie działania ze strony firmy są im potrzebne, a jakie nie. To pozwala przedsięwziąć kroki, które spowodują większe zadowolenie pracowników, z jednoczesnym uwzględnieniem możliwości i potrzeb firmy. Dbałość o jakość życia i pracy, przekłada się na efektywność pracy, a więc i na wynik firmy. Po takim rozeznaniu potrzeb i wzajemnej dyskusji można konstruować bardzo różne programy i nie zawsze wymaga to zaangażowania dużych środków finansowych. Przykładowo może się okazać, że pracownikom bardzo brakuje w pracy elementów, które mają znaczący wpływ na wypalenie zawodowe (np. partycypacji w zarządzaniu). Oddanie ludziom większej możliwości decydowania w ramach ich uprawnień w zakresie różnych kwestii dotyczących biznesu nie jest trudne do wprowadzenia, a często wiązać się może ze znacznymi dla firmy korzyściami (np. wprowadzeniem usprawnień, innowacji). Często także pracownicy wypalają się, ponieważ są przeciążeni pracą lub nie potrafią jej odpowiednio zorganizować. Wyjściem może być nauczenie ich jak gospodarować własnym czasem i kalendarzem (ile można „na siebie wziąć”, jak negocjować w sposób asertywny ilość zadań do wykonania).

Programy wspierające

Pracujące kobiety mają sporo zadań do wykonania, pragnąc pogodzić życie zawodowe z rodzinnym. Wciąż w naszym kraju bardzo mocny jest podział ról w aspekcie spraw związanych z wychowaniem dzieci i prowadzeniem domu. Jednocześnie liczba kobiet z wyższym wykształceniem stale rośnie i w tej chwili znacznie przewyższa liczbę mężczyzn z tym samym wykształceniem. Trudno się zatem dziwić, że coraz więcej kobiet posiada aspiracje realizowania się nie tylko na polu rodzinnym, ale też zawodowym. Otwiera to dla pracodawcy ogromne pole do działania. Daje szansę utworzenia firmy, która widzi w kobiecie - pracowniku również jej funkcje pozazawodowe np. poprzez umożliwienie elastycznego powrotu z urlopu macierzyńskiego albo podzielenie etatu z innymi matkami. Takie rozwiązania sprawdzają się w innych krajach. Coraz częściej polscy pracodawcy włączają podobne rozwiązania w swoich firmach, choć wciąż jeszcze jest to rzadkość.

Niewątpliwie w sytuacjach trudnych gospodarczo, kiedy liczy się końcowy wynik działania firmy i efektywność każdego pracownika, jest to temat, z którym trudno się „przebić” wśród pracodawców. Warto jednak szukać u nich w tym względzie zrozumienia, argumentując, że w dłuższej perspektywie to właśnie dbanie o jakość życia pracowników przekłada się na zyski firmy. Efektywność kobiety - młodej matki jest w zrozumiały sposób początkowo mniejsza, ale firma, aby rozwijać się, nie może myśleć kategoriami jedynie dnia dzisiejszego. Dzisiaj rzeczywiście jest tak, że pracodawca poniesie być może trochę większe koszty w związku z zatrudnieniem takiej osoby, ale gdy taka matka zorientuje się, że pracodawca ułatwia jej godzenie życia rodzinnego z zawodowym, będzie później (w dłuższej perspektywie) bardziej zmotywowana i efektywna. Prawdopodobnie nie będzie poszukiwała nowego miejsca pracy, bo przekonała się, że firma wspiera ją w trudnych momentach. Wystarczy tylko policzyć koszty rekrutacji nowego pracownika i wdrożenia go w obowiązki, a już widać zyski dla firmy. Prowadzenie takiej polityki buduje dodatkowo wizerunek przyjaznego pracodawcy na rynku pracy. Są to ważkie działania PR-owe przekonujące zarówno obecnych pracowników, jak i potencjalnych kandydatów sprawdzających „notowania” firmy na rynku przed podjęciem ostatecznej decyzji o zatrudnieniu się w danej firmie. Stąd działania w tym obszarze są długofalowym sposobem na zwiększanie efektywności firmy.

Są firmy (i to nie jest fikcja), w których w sytuacjach „podbramkowych” odbywają się zebrania na wysokim szczeblu z małym dzieckiem, które bawi się na podłodze. Jest to najlepszy przykład świadomości pracodawcy w tym zakresie i czytelna informacja dla każdego pracownika o poszanowaniu nie tylko jego roli zawodowej, ale też społecznej. Firmy, które otwarcie mówią i praktykują społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmują różnorakie działania wspierające swoich pracowników. Dobrymi przykładami działań w tym zakresie są np. programy żłobków, przedszkola przy firmach czy program matek-mentorek, które wspierają inne matki i pokazują sposoby poradzenia sobie z wyzwaniem bycia matką i pracownicą jednocześnie.

Tego typu działania wymagają wyłącznie świadomości i dobrej woli pracodawcy, bo ich koszt jest dla firmy niewielki. Podobnych procesów pracodawca może uruchomić wiele. Ich celem jest stworzenie atmosfery sprzyjającej temu, by pracownik czuł, że także jakość jego życia prywatnego jest dla pracodawcy ważna, i że jest on przez pracodawcę postrzegany nie tylko jako pracownik, ale też jako człowiek.

Podsumowując, stwierdzić należy, że na szeroko rozumianą jakość życia pracownika wpływ ma zarówno sam pracownik, jak i pracodawca. Jeżeli obie strony będą się uważnie słuchały i współpracowały ze sobą, mają wzajemnie szanse na uzyskanie wymiernych efektów. 

Fragment artykułu pochodzi z Serwisu HR