Czy poza samozatrudnionymi i małymi firmami są przedsiębiorcy, którzy nie muszą myśleć o tworzeniu działu personalnego? Po co w ogóle przedsiębiorstwom – poza administracją kadrową – działy personalne? Naprawdę są potrzebne?
Odpowiedziałbym nieco przewrotnie: jeżeli jest jakiś duży przedsiębiorca, który nie myśli poważnie i odpowiedzialnie o zarządzaniu procesem pracy i ludźmi w swojej firmie, to rzeczywiście nie musi przejmować się działem personalnym. Poważnie i odpowiedzialnie oznacza przede wszystkim profesjonalnie. A właśnie profesjonalizm ten powinni zapewniać menedżer i komórka HR. Jednocześnie nie bagatelizowałbym administracji kadrowej. Zresztą samo to sformułowanie jest niewłaściwe i mylące. W większej organizacji nie ma samej administracji kadrowej – jest prowadzenie czy zarządzanie zatrudnieniem zgodnie z przepisami prawa (przede wszystkim prawa pracy). I tu pojawia się kwestia rozumienia współczesnej funkcji personalnej. Podkreślę bardzo zdecydowanie – prawo jest we wszystkim – i w rekrutacji, w ocenach, w zarządzaniu postawami i zachowaniami pracowników, w motywacji płacowej i pozapłacowej. Dlatego rozdzielanie twardego i miękkiego HR wydaje się w dzisiejszych czasach anachronizmem.
Jak tworzyć dział personalny w firmie? Co – krok po kroku – trzeba zrobić? Od czego najlepiej zacząć? O czym nie wolno zapomnieć? Na co uważać?
Tworzenie działu personalnego zaczyna się od wyboru właściwego człowieka. Jeżeli organizacja osiąga etap, w którym zarządzający (właściciel) świadomie podejmuje decyzję o uruchomieniu funkcji personalnej, to zatrudnienie odpowiedniej osoby jest trudne do przecenienia. Niestety, w realiach wielu polskich firm wciąż wygląda to tak: „Pani Krysia prowadziła nam sekretariat i zajmowała się kilka lat księgowością, więc teraz może poprowadzić wszystkie sprawy kadrowe”. To nic, że firma zatrudnia już 200 osób, a nie 20, to nic, że o prawdziwym prowadzeniu spraw personalnych pani Krysia nie ma żadnego pojęcia. Wciąż spotyka się organizacje, które zatrudniają kilkuset pracowników, a sprawy kadrowe są prowadzone na poziomie ledwie odpowiadającym normom i standardom przepisów prawa, a o kwestiach zarządzania pracownikami nawet się nie wspomina. To niewłaściwe podejście zmienia się, ale zmienia się zdecydowanie za wolno.
Jakie są zatem racjonalne, obiektywne przyczyny, które powodują konieczność utworzenia działu personalnego w organizacji?
Uzasadniając potrzebę istnienia w firmie działu kadr, bierze się najczęściej pod uwagę kilka kwestii:
1. Wzrost liczebności osób zatrudnionych na etatach powoduje konieczność wyodrębnienia profesjonalnej administracyjnej obsługi zatrudnienia. W praktyce są to różne wielkości. Niekiedy administracyjna, samodzielna obsługa zatrudnienia pojawia się powyżej liczby 20–30 pracowników, ale nierzadkie są przypadki, że powyżej 50, 70, a nawet 100 zatrudnionych.2. Jeszcze większa liczba pracowników (setki zatrudnionych) powoduje zwielokrotnienie intensywności i zakresu pracy kadrowej – nie sprawdza się wtedy prowadzenie spraw kadrowych przez pracowników zajmujących się na przykład sekretariatem lub księgowością. Może bowiem prowadzić do poważnych naruszeń przepisów i problemów w razie kontroli Państwowej Inspekcji Pracy.
3. Powiększanie się przedsiębiorstwa i jego wewnętrzne przemiany skutkują wprowadzaniem i stosowaniem dużej liczby wewnętrznych regulacji procesu pracy, a także procedur rekrutacji, zatrudniania, szkoleń i oceniania pracy (są to regulaminy i procedury, które kadry ustalają, a następnie nadzorują ich przestrzeganie).
4. Przy wprowadzaniu jakichkolwiek elementów wykraczających poza administrację kadrową niezbędne jest stosowanie metod, technik i narzędzi, które są znane kadrowcom. Niezbędne jest także ich ciągłe doskonalenie i dostosowywanie do potrzeb i specyfiki przedsiębiorstwa.
5. Złożona struktura firmy sprawia, że ważna stają się komunikacja wewnętrzna, intensywność i jakość kontaktów w organizacji, a kadry są zazwyczaj działem odpowiadającym za dobrą komunikację.
Komu są potrzebne i do czego służą procedury w HR? Co kryje się pod hasłem „procedury w HR”?
Rozwój organizacji i jej zmiany wiążą się z wprowadzaniem i stosowaniem rozbudowanych regulacji odnoszących się do procesu pracy, a także różnorodnych, szczegółowych i często rozbudowanych procedur – np. rekrutacji, zatrudniania, szkoleń i ocen. Generalnie, współczesna praktyka zarządzania zasobami ludzkimi dużej organizacji opiera się na odpowiednich dla firmy i dla pracujących w niej ludzi procedurach i systemach.Procedury w HR to nic innego, jak wewnętrzne akty normatywne odnoszące się do pracowników, związane ze świadomym oddziaływaniem pracodawcy na proces pracy i sam proces zatrudnienia, obligujące dział personalny i kadrę kierowniczą, a także samych zatrudnionych, do określonych działań i zachowań.
W małych firmach istnieje zazwyczaj po kilka prostych procedur, które porządkują bieg spraw, a w dużych już kilkadziesiąt, które mogą skutecznie rozbudować biurokrację. Procedury pomagają pracodawcom i pracownikom, czy ich ograniczają?
Regulaminy i procedury wydawane w zakładach pracy mają w wielu przypadkach swoją podstawę prawną w ogólnie obowiązujących przepisach, które powodują, że ich treść ma charakter wiążący dla wszystkich (bądź zdecydowanej większości) podmiotów, na przykład odnosi się to do regulaminów pracy, regulaminów wynagradzania, regulaminów zakładowego funduszu świadczeń socjalnych. Obowiązek ich tworzenia może wynikać także dla pewnej grupy przedsiębiorstw z niektórych przepisów branżowych. Przykładowo można tu wymienić regulaminy premiowania czy też nagradzania (regulaminy nagród).
Z punktu widzenia interesów pracodawcy wszelkie regulaminy i procedury są tworzone przede wszystkim w celu usprawnienia funkcjonowania i zarządzania zakładem pracy. Pytanie, czy procedura np. ocen okresowych pomaga pracodawcom i pracownikom, jest pytaniem źle postawionym. Właściwe pytanie brzmi – czy w realiach danej organizacji pojawiła się racjonalna, uzasadniona potrzeba zastosowania narzędzia w postaci ocen okresowych. I jeżeli na to pytanie uzyskujemy odpowiedź twierdzącą, to również procedura (regulamin) ocen w większości przypadków jest niezbędna.
Kto powinien być inicjatorem powstania procedur, ich właścicielem i wykonawcą? Czy procedury powinien tworzyć dział HR i oddawać menedżerom/biznesowi do wykonania? Czy może procedury powinien tworzyć biznes, a HR nadzorować wykonanie?
Obszarem swoistej dominacji regulacyjnej działu personalnego w zakładzie pracy są normy odnoszące się do stosunku pracy. Regulaminy i procedury dodatkowe – np. szkoleń, ocen, adaptacji są procedurami, których twórcą i właścicielem jest dział personalny. To się sprawdza w większości przypadków i na dzisiejszym etapie rozwoju funkcji personalnej w polskich firmach trudno rekomendować inne rozwiązania. Absolutnie wszyscy pracownicy HR powinni być strażnikami procedur, powinni je znać, powinni również pomagać je stosować. Tutaj rola kontrolna jest doskonale uzupełniana przez funkcje doradcze, usługowe, które pozwalają odpowiedzieć na pytania: „Jak stosować dane procedury, jak rozumieć poszczególne zapisy, w jaki sposób korzystać z uprawnień i wypełniać nałożone obowiązki”.
Jak widzi Pan rolę działu HR jako regulatora w organizacji?
Mówiąc o wszelkich firmowych procedurach – pożądane jest, aby komórki personalne uczestniczyły aktywnie w opracowaniu większości dokumentów porządkujących proces pracy i relacje w organizacji. Jeżeli więc w jakichkolwiek normach pojawiają się obowiązki i prawa osób zatrudnionych, w których przewiduje się sankcje za nieprzestrzeganie poszczególnych zapisów, to również dział HR powinien mieć udział w przygotowaniu tego rodzaju dokumentów. Normy i dokumenty to tylko jedna strona medalu – HR powinien również faktycznie działać, reagując na wszelkie próby działania wbrew ładowi organizacyjnemu. To działanie jest z kolei związane z faktycznymi uprawnieniami kontrolnymi działu personalnego.W przedsiębiorstwach nieposiadających wyspecjalizowanej komórki organizacyjnej lub organizacyjno-prawnej, procedury nierzadko przygotowywane są przez podmioty lub osoby z zewnątrz i nie odzwierciedlają rzeczywistej specyfiki i potrzeb przedsiębiorstwa. Nie uwzględniają też niuansów wynikających z kultury organizacyjnej ani niektórych informacji wynikających ze specyfiki pracy.
HR często tworzy jednak procedury dla siebie i pod siebie i nie są one wykonywane. Jak często spotyka się Pan z takimi sytuacjami?
Procedury HR (np. zasady rekrutacji nowych pracowników, procedura promocji wewnętrznej, procedura dotycząca nowych pracowników, system premiowy, procedura szkoleń pracowników itp.) są czasami tworzone przez HR i dla HR. Znam wiele takich przypadków. Z tym, że rzeczywistość się zmienia. O ile 15 czy nawet 10 lat temu coś takiego mogło przejść, to w dzisiejszych realiach świadomość i wiedza zarządzających o HR jest znacznie większa – mówimy oczywiście o firmach, w których jest zorganizowana i zaawansowana funkcja personalna. Dlatego takie pomysły mają zwykle krótki żywot. Dzisiaj praktycznie każda procedura HR jest „3 razy U” – UZASADNIONA, UZGODNIONA i UMIEJĘTNIE WDROŻONA.
