Na przekór turbulencjom, jakie obserwujemy na rynkach europejskich w ciągu ostatnich lat, priorytetowe wyzwania organizacji w zakresie HR pozostają niezmienne. Przedsiębiorstwa starają się koncentrować swoje działania na budowaniu silnego przywództwa, wysokiego zaangażowania pracowników oraz utrzymaniu i rozwijaniu kluczowych dla firmy kompetencji. Zmieniają się natomiast oczekiwania, jakie kierownictwo firm stawia przed dyrektorami personalnymi oraz metody, jakimi HR stara się te oczekiwania spełnić.

Biznes mówi: „sprawdzam”
Działy personalne niemal od początku swojego istnienia miały trudność z udowodnieniem swojej wartości dla organizacji. Tradycyjnie HR funkcjonował i komunikował się z „biznesem” poprzez systemy, narzędzia i zadania operacyjne, którym trudno było przypisać konkretny efekt. Pomimo tego, że podskórnie wszyscy odczuwali istotność HR dla sukcesu firmy, nie można było tego jednoznacznie zdefiniować i zmierzyć. Co więcej – nie można też było precyzyjnie określić oczekiwań i wymagań względem działu personalnego. Doprowadziło to do sytuacji, w której z jednej strony starano się stworzyć zestawy wskaźników, na podstawie których możliwa byłaby ocena działalności HR, z drugiej zaś – zaglądano dyrektorowi personalnemu przez ramię przy każdej decyzji i każdym proponowanym rozwiązaniu. Obszar HR był obszarem zainteresowania wszystkich. A jednocześnie obszarem odpowiedzialności nikogo.
Poprawie sytuacji nie sprzyjał fakt, że funkcja HR – pragnąc udowodnić swoją wartość dla firmy – zaczęła angażować się w coraz to nowe obszary działalności, jak np. zarządzanie strukturą organizacyjną lub zarządzanie jakością. Wielość zadań przy ograniczonych (często także mało doświadczonych biznesowo) zasobach spowodowała jeszcze większą trudność w określeniu priorytetowych celów, nie wspominając o pomiarze ich realizacji. Dla wielu organizacji skończyło się to jednoznaczną opinią „biznesu”, że „HR nie działa”. Paradoks polega na tym, że - z powodu braku systemu pomiaru - dział personalny został uznany za winnego, bez wystarczającego „materiału dowodowego”.
Ta sytuacja znalazła swoje odzwierciedlenie w wynikach Europejskiego Badania Trendów i Praktyk HR 2011-2012. Aż 5 z 12 najważniejszych priorytetów HR z perspektywy „biznesu” dotyczyło oczekiwań w zakresie zmiany sposobu funkcjonowania i pomiaru efektów działu personalnego.

Priorytet: usprawnić ocenę tego, co robi HR i w jaki sposób wnosi wartość do organizacji.
W 2011 r. zaobserwowaliśmy znaczny wzrost zainteresowania możliwymi sposobami pomiaru działalności HR. Wraz z rosnącą popularnością na rynku koncepcji HR Excellence, rośnie liczba dyrektorów personalnych starających się planować cele i zadania swojego obszaru w oparciu o kluczowe wyzwania biznesu, definiując efekty biznesowe, które HR ma w odpowiedzi na nie dostarczyć. Takie podejście wymaga jednak przedefiniowania sposobu działania funkcji personalnej z systemowo-narzędziowego na bardziej procesowo-wynikowe, co również znalazło się na liście priorytetów dla HR.

Priorytet: zmienić organizacje obszaru HR ze skupionej wokół zadań na bardziej zintegrowaną i sposób, w jaki HR dostarcza swoje usługi.
Wyzwaniem, z którym HR próbuje sobie radzić od dawna, jest niespójność struktury organizacyjnej obszaru z realizowanymi przez dział procesami. Uciążliwość takiej sytuacji odczuwana jest zarówno przez odbiorców usług personalnych, jak i samych zainteresowanych. W dużych organizacjach większość procesów HR – takich jak np. zarządzanie wynikami czy budowanie zaangażowania pracowników - przechodzi przez co najmniej dwie jednostki organizacyjne, co znacznie utrudnia koordynację realizacji oczekiwanych efektów procesu. Z drugiej strony, mało który dział personalny przygotowany jest na funkcjonowanie w ramach struktury procesowej, głównie z uwagi na wysoki poziom specjalizacji funkcjonalnej pracowników. Sytuacji nie ułatwia fakt, że uczestnikami większości procesów HR są menedżerowie i pracownicy innych obszarów, zaś dział personalny pełni w nich z zasady rolę koordynatora i strony wspierającej. Co ciekawe, w praktyce taki czysty podział ról i odpowiedzialności występuje rzadko. Często zdarza się bowiem, że pracownicy działu personalnego wykonują zadania przeznaczone dla menedżerów liniowych i w efekcie mylnie postrzega się HR jako właściciela takich procesów jak zarządzanie wynikami czy budowanie zaangażowania pracowników. Próba znalezienia dobrego wyjścia z tej sytuacji z pewnością znajdzie się na liście priorytetów dyrektorów personalnych w 2012 r.

Priorytet: Zdefiniować spójną strategię personalną.
Wyzwaniem, przed którym w przyszłym roku dyrektorzy HR, będzie określenie priorytetów działania, które znajdą się w strategii personalnej na kolejne lata. Wyniki Barometru wskazują kierunek, definiując obszary HR najważniejsze z perspektywy biznesu. Pośród priorytetów znalazły się:

1. Priorytet nr 1:  Stworzenie kadry rezerwowej (liderów) na przyszłość
2. Priorytet nr 2:  Zbudowanie/zwiększenie zaangażowania pracowników
3. Priorytet nr 3:  Utrzymanie w firmie kluczowych osób i kompetencji (na wszystkich poziomach organizacji).

Priorytety te już dziś stanowią element strategii personalnych wiodących firm na lata 2012-2015.

Nowe pokolenie liderów pilnie potrzebne: a co z obecnym?
W 2011 r. wiele organizacji dostrzegło lukę w swoim podejściu do budowania przywództwa. To, czego brakowało, to jasne określenie roli, jaką ma spełniać menedżer. Kwestia ta była szeroko dyskutowana w światowych centrach naukowych i mediach branżowych. Początek dyskusji dał tekst zamieszczony na początku 2011 r. w amerykańskiej edycji „Harvard Business Review”, ogłaszający koniec średniej kadry menedżerskiej. Podstawą była hipoteza, że w czasach, gdy większość zadań kierowniczych można realizować za pomocą systemów IT, rola kierowników liniowych spada. W odpowiedzi na artykuł, w „The Economist” ukazał się tekst polemizujący z tą tezą. Według autora polemiki, w erze digitalizacji waga średniej kadry kierowniczej jeszcze wzrasta. To, co się zmienia, to obszary, w których menedżerowie mają swoją rolę realizować. Punkty koncentracji przesunęły się z delegowania zadań czy kontroli na budowanie zespołów, podnoszenie zaangażowania, motywowanie pracowników i zapewnianie pożądanej kultury organizacyjnej.
Prawie rok później czołowi naukowcy i liderzy nie mają już żadnych wątpliwości co do kluczowej roli menedżera liniowego. Problem polega na tym, że znaczna część średniej kadry kierowniczej nie posiada obecnie umiejętności niezbędnych do realizacji stawianych przed nimi nowych celów. Stąd 2012 r. z pewnością będzie rokiem dookreślania roli menedżera w organizacji i podnoszenia kompetencji związanych z nowymi priorytetami. Dopiero wtedy, gdy cel ten zostanie osiągnięty, HR będzie mógł skupić się na wspieraniu firmy w budowaniu przyszłego pokolenia liderów.
Podobnie rzecz ma się z pozostałymi priorytetami biznesu: zwiększaniem zaangażowania i utrzymaniem kluczowych pracowników. W 2011 r. część firm rozpoczęła edukację menedżerów w zakresie ich roli w budowaniu zaangażowania pracowników. W realizacji tego zadania z pewnością pomógł fakt, że wskaźnik zaangażowania stał się jedną z miar strategicznych oraz znalazł swoje miejsce w zestawie celów stawianych kadrze kierowniczej różnych szczebli. Efekt tej dodatkowej motywacji zaskoczył nawet tych, którzy od początku wierzyli w sukces inicjatywy. Większość organizacji, które wdrożyły wskaźnik zaangażowania do systemów MBO i powiązały jego ocenę z systemem motywacyjnym, odnotowały dwucyfrowy wzrost poziomu zaangażowania pracowników.
Co ciekawe, wynik ten nie został spowodowany nagłym wzrostem kompetencji menedżerów w zakresie budowania zaangażowania. Okazało się, że wystarczającym warunkiem było zainteresowanie kadry kierowniczej tematem, podjęcie próby zrozumienia czynników, które wpływają na zaangażowanie i dostosowywanie codziennych praktyk zarządczych do wyników analizy. Efekt ten pozwolił także w tych organizacjach na całkowite przekazanie odpowiedzialności za zaangażowanie pracowników menedżerom, dzięki czemu dział personalny mógł się skupić na tworzeniu narzędzi i rozwiązań, pomagających kadrze kierowniczej w realizacji ich roli.