Bez względu na klimat ekonomiczny i kondycję gospodarki w biznesie niezmiennie ważne są te same kompetencje przywódcze. Recesja i mało przewidywalny rynek powodują, że pewne cechy i zachowania liderskie po prostu nabierają szczególnego znaczenia, pozwalając prawdziwym przywódcom pokazać swoje ukryte dotąd talenty.
Obecne czasy są jednak dla przywódców o wiele bardziej wymagające niż dawniej. Akcjonariusze i udziałowcy bardziej niż zwykle pa-trzą zarządzającym na ręce i naciskają na generowanie zwrotu z inwestycji nawet w tak niepewnych czasach. Do przywódców należy więc odpowiednie reagowanie na zmiany oraz przewidywanie trendów. Im lepiej będą to robić, tym bardziej będą skuteczni, a ich biz-nesy będą generować właścicielom zadowalający zwrot z inwestycji. Dlatego też w czasie recesji niekoniecznie potrzebujemy przywód-ców innych niż dotychczas, aby osiągnąć sukces. To recesja tworzy specyficzny klimat oczekiwań i niepewności, dzięki któremu łatwiej jest odróżnić efektywnych przywódców od nieskutecznych. Liderzy powinni bowiem zawsze tworzyć strategie na dany moment, wdra-żać je oraz dostosowywać do zmieniających się okolicznoś¬ci. Podczas recesji łatwiej jest ocenić, którzy przywódcy faktycznie posiadają odpowiednie kompetencje, by przeprowadzić organizację przez turbulencje i zmiany.

Mityczna charyzma

Skąd wiemy, że ktoś jest dobrym przywódcą? Niektórzy tak odpowiadają na takie pytanie: „Kiedy lider mówi, wszyscy go słuchają”; „Lider jest ciekawą, barwną osobą, która angażuje innych i powoduje, że ludzie czują się dobrze z tym, co robią”; „Lider powoduje, że czujesz się w pracy doceniony. Pomaga zbudować pozytywne nastawienie do zmian, jakie zachodzą w firmie”.
Czy te odpowiedzi wystarczą, aby stwierdzić, że dany przywódca jest efektywny? Jeżeli odniesiemy je np. do prezesa globalnej firmy, z którym przeciętny pracownik nie ma na co dzień kontaktu, to odpowiedzi te mogą być wystarczającym opisem dobrego lidera. Jeżeli skupimy się słowach, które taki szef wypowiada, oraz co słyszą inni, to lider z tego typu charyzmą może wpływać na dobrą atmosferę w organizacji, nakręcać ludzi i wzbudzać w nich chęć do działania.
W przeszłości często „sprzedaż rosła, klienci wracali do nas i kupowali coraz więcej, byli też gotowi płacić coraz więcej. Tak naprawdę nie wiedzieliśmy, czy nasi liderzy podejmowali właściwe decyzje, ale nikt się nad tym nie zastanawiał w czasach, gdy sprzedaż rosła, a my dostawaliśmy bonusy”. W takim scenariuszu przywódcy są postrzegani jako efektywni – z tą różnicą, że czasy były pewne i nie było poważniejszych zagrożeń na rynku. W czasach dobrobytu skuteczne przywództwo nie różni się od tego, jakie jest wymagane podczas recesji. Po prostu gdy wszystko idzie dobrze, wymagania wobec liderów są mniejsze. Kiedy osiągamy cele, rzadko jesteśmy krytykowani za to, że moglibyśmy być skuteczniejsi. Tak też było przed kryzysem – kiedy gospodarka szybko się rozwijała i większość organizacji miała się dobrze, mało kto zastanawiał się, czy przywódcy w firmach są kompetentni i podejmują słuszne działania.

To źli przywódcy doprowadzili do kryzysu?

Często winą za kryzys i jego konsekwencje w firmach obarcza się dotychczasowych liderów. Wiele osób na stanowiskach zarządczych przeczuwało zbliżającą się katastrofę, ale niewielu miało odwagę i siłę, aby odpowiednio zareagować. Niestety, dopiero gdy wszyscy wpadliśmy w tarapaty, zaczęliśmy przyglądać się mechanizmowi, który doprowadził do kryzysu. W kontekście tego artykułu poprzez „mechanizm” rozumiemy głównie zachowania, które przejawiają przywódcy. Zachowania te przekładają się na kompetencje przywód-cze oraz składają się na obraz efektywnego i skutecznego lidera.
Gdybyśmy mieli podać luźne skojarzenie związane z przywództwem transformacyjnym, z dużym prawdopodobieństwem byłby to „cha-ryzmatyczny innowator”. Nacisk generalnie położony jest na osobę – lidera z określonym zestawem zachowań, które inspirują innych do działania i wzmacniają ich wiarę w przyszłość. Teorie przywództwa transformacyjnego mówią często o ludziach z osobistą charyzmą, dzięki której podwładni nazywają ich przywódcami. Charyzmatyczny lider skupiony na ludziach w czasach prosperity i szybko rozwija-jącej się gospodarki to obraz idealnego transformacyjnego przywódcy w działaniu.
Oczywiście, przywództwo transformacyjne to nie tylko charyzma i umiejętność porywania za sobą mas. To o wiele więcej. To połączenie działań lidera, ich wpływu na otoczenie oraz rezultatów biznesowych.

Przywódca na „tu i teraz”

Czego takiego poszukujemy w liderach na te czasy, czego nie mieli liderzy sprzed kryzysu? Charyzma sama w sobie nigdy nie wystarcza. Dobrzy liderzy w czasach prosperity to ci sami ludzie, którzy działają skutecznie w czasach kryzysu. Po prostu: trudniej rozpoznać tych dobrych wtedy, gdy gospodarka ma się dobrze i nie trzeba zmagać się z kryzysem finansowym.
Cały czas, bez względu na to, czy działamy w kryzysie, czy nie, potrzebujemy przywódców, którzy mają realny wpływ na zmiany oraz poprawę funkcjonowania organizacji. Ponieważ żyjemy w czasach o dużym poziomie niepewności, liderzy muszą być na tyle odważni, aby rewidować swoje decyzje i zmieniać lub dostosowywać je do zmieniających się okoliczności.

Przywódca myśli jak szczwany lis

Jedną z najpopularniejszych obecnie metod planowania strategicznego jest tworzenie różnych scenariuszy. Takie podejście pozwala lepiej przygotować biznes na ewentualne nieprzewidziane zmiany. Planowanie scenariuszowe zyskuje na popularności, ponieważ po-zwala menedżerom lepiej radzić sobie z niepewnością w biznesie.
W czasach prosperity tego typu planowanie nie miało aż takiego znaczenia. Wyniki szły w górę, ryzyko niepowodzenia wydawało się znikome, a poświęcanie czasu na żmudne planowanie według różnych scenariuszy było zbędnym obciążaniem zasobów firmy. Plano-wanie scenariuszowe nie jest związane ani z osobowością, ani ze stylem przywództwa. To narzędzie do planowania strategicznego. Nie zmienia to faktu, że dobry lider traktuje każdy scenariusz jak jedną z możliwych wersji rzeczywistości. Dostosowuje się do niej i cały czas jest czujny. Charyzma nie pomoże liderowi w sytuacji, gdy strategia, do której przekonuje innych, właśnie stała się nieaktualna.
Przywództwo to wizja zmiennej przyszłości, tolerancja niejednoznaczności oraz umiejętność radzenia sobie z niepewnością przy dużej dyscyplinie związanej z planowaniem.

Przywódca płynie pod prąd

Przez całe lata zarówno wielcy przywódcy, jak i przeciętni pracownicy ignorowali pojedyncze sygnały płynące z finansowych instytucji regulacyjnych, sugerujące konieczność wdrożenia bardziej transparentnych procesów zarządzania ryzykiem finansowym. Wszyscy koncentrowali się na generowaniu coraz większych zysków i zarabianiu premii. Niektórzy sugerują wręcz, że wszyscy staliśmy się świadkami procesu myślenia grupowego na dużą skalę, w którym nie kwestionowało się głosu większości i postępowało zgodnie z obowiązującymi trendami. Jednocześnie łączyło się to z przekonaniem, że poszczególne jednostki nie mają wpływu na to, co dzieje się na globalnym rynku.
Dobre przywództwo prezentuje osoba, która ma odwagę wyjść przed szereg i głośno zakwestionować „konwencjonalną” mądrość ogółu. Ma przy tym głębokie przekonanie o swojej racji i wpływie na rzeczywistość. Nie jest to, oczywiście, odkrywczy wniosek i intuicyjnie wiemy, że tego oczekuje się od liderów. Każdy przywódca powinien zadawać pytania, krytykować, podważać status quo oraz iść pod prąd wtedy, gdy trzeba – zarówno w czasach kryzysu, jak i prosperity.

Przywódca dba o równowagę

W ostatnich latach na popularności zyskały takie tematy, jak odpowiedzialność społeczna biznesu (CSR) oraz budowanie wizerunku pracodawcy (employer branding). Przed kryzysem tematy te nie były traktowane jako część strategii związanej z odróżnianiem się od konkurencji, ale traktowano je bardziej wizerunkowo. W trudnych czasach kryzysu i recesji tematy te wracają w nieco innym świetle. Wiele firm musiało przeprowadzić trudne procesy restrukturyzacji i zwolnień grupowych, na czym cierpiał wizerunek pracodawcy. Często, ze względu na złą taktykę zarządczą, zwolnienia były przeprowadzane nieprofesjonalnie i ze szkodą dla dobrego imienia organi-zacji. Dlatego dobry lider powinien mieć wizję, jak połączyć koszty restrukturyzacji z dbałością o wizerunek marki i firmy. Dobry przy-wódca rozumie, że należy dążyć do utrzymywania równowagi między kontrolą kosztów a stałą gotowością operacyjną organizacji, co z kolei wiąże się z podejmowaniem odpowiednich decyzji, które należy komunikować otwarcie i uczciwie. Potrzebujemy liderów, którzy równoważą konkurujące ze sobą priorytety z dobrymi umiejętnościami komunikowania się, mając przy tym dużą odporność na stres.
Dlaczego niektórzy przywódcy nie radzą sobie w obecnej sytuacji? Może zbyt optymistycznie założyliśmy, że pewne cechy i zachowania są „słuszne”, zamiast dogłębnie je zrozumieć i określić ich wpływ na organizację? Może warto zastanowić się, jak w ogóle definiujemy przywództwo w naszej organizacji?

Predyspozycje ważniejsze od dotychczasowych wyników

Definiując rolę idealnego lidera, łatwo wpaść w pułapkę kierowania się dotychczasowymi rezultatami, jakie wygenerował on dla bizne-su. To klasyczny błąd popełniany w źle funkcjonujących systemach zarządzania procesami, które oceniają to, co dana osoba wykonała, a nie badają tego, jak jej zachowania i praca przełożyły się na konkretne rezultaty biznesowe. Dopiero wtedy gdy połączymy zachowania przywódcy z jego dotychczasowymi wynikami pracy oraz przełożymy je na rezultaty biznesowe, będziemy w stanie ocenić, jak lider jest skuteczny. Warto przy okazji zauważyć, że doświadczenia, które przywódca zebrał w czasach prosperity, przestają być wystarczająco wiarygodnym źródłem informacji w czasach kryzysu i recesji. Dlatego też predyspozycje do określonych zachowań mają większe zna-czenie niż wiedza.

Przywództwo poprzez zmianę

Oczywiste powoli staje się stwierdzenie, że jedynym pewnym elementem naszego życia jest zmiana. To samo dotyczy gospodarki rynko-wej i organizacji. Przez ostatnich 10 lat zmiana oznaczała wspieranie innowacji, wykorzystywanie możliwości rozwoju na rynku lepiej i szybciej niż konkurencja oraz modelowanie procesu raczej ewolucji niż rewolucji firmy. Obecnie pojęcie zmiany ma nieco inny charakter i w czasach recesji wiąże się z nieprzewidywalnością rynków, niejednoznacznością, tworzeniem strategii na przetrwanie w ciągle zmie-niającym się środowisku oraz podejmowaniem trudnych decyzji przy ograniczonych zasobach.
Zarządzanie zmianą jest kluczowe, choć to stwierdzenie nie jest odkrywcze samo w sobie. Zmieniła się waga zmian, z jakimi przywódcy mają do czynienia. Skuteczny lider odnosi sukcesy bez względu na warunki rynkowe, wykorzystując swoje umiejętności stosownie do sytuacji, dostosowując się jednocześnie do zmian. Zmiany mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ na organizację. Dlatego liderzy, którzy wiedzą, jakie postępowanie jest właściwe w danym momencie, odnoszą sukces nawet w tak trudnych czasach.
Każdy skuteczny przywódca powinien wiedzieć, że jeżeli osiągał sukcesy w czasach prosperity, najprawdopodobniej poradzi sobie rów-nież w trudniejszych momentach. Diabeł – jak zwykle – tkwi w szczegółach. Kiedyś wystarczyło mieć charyzmę i chęć do działania. Jeżeli już wtedy charyzmy brakowało, jej deficyt w trudnych czasach będzie szczególnie bolesny.

Sześć zasad przydatnych w poszukiwaniu skutecznego przywódcy:
• Zanim zaczniesz szukać skutecznego przywódcy, zdefiniuj najpierw dokładnie, kogo szukasz.
• Zastosuj właściwy zestaw kompetencji, który pomoże Ci zdefiniować, kogo szukasz. Definicje opisujące tylko preferowany styl i charyzmę nie wystarczą.
• Unikaj ślepego bazowania na jednej wybranej teorii przywództwa w Twojej organizacji. W tych czasach nie ma miejsca na podejście „one-size-fits-all”.
• Nie opieraj się na wynikach przywódców z poprzednich lat – większość z nich będzie chwalić się sukcesami sprzed kryzysu. Mało kto z nich zarządzał w kryzysie.
• Skup się na zachowaniach związanych ze zmianą. Skuteczny przywódca musi umieć zarządzać zmianą lepiej niż kiedykolwiek.
• Skuteczne przywództwo w obecnych czasach wygląda tak samo jak zawsze. Zarządzanie w kryzysie nie wymaga innego rodzaju przywództwa. Wymaga PRAWDZIWEGO przywództwa.

Aneta Fita
dyrektor zarządzająca SHL Polska

Artykuł ukazał się w Personelu Plus