Dlaczego zmiana jest zjawiskiem tak trudnym? Co możemy zrobić – indywidualnie lub też z pozycji osoby odpowiedzialnej za grupę – aby wprowadzić trwałą zmianę? Od czego zacząć?

Zmiana jest trudna, gdyż wywołuje strach u ludzi, których dotyczy. Jest to strach przed nieznanym i niepewność tego, co nas czeka. Jest to też strach przed ośmieszeniem się, gdy zmiana nie zachodzi w sposób zamierzony w oczach tych, którzy nas otaczają. Gdy jesteśmy niepewni, trzymamy się kurczowo rzeczy pewnych i tych, które umacniają poczucie własnej wartości. Wybieramy status quo. Gdy stawiamy czoła zmianom, sześć czynników może pomóc nam je wprowadzić: świadomość tego, co powinno się zmienić, wytrwałość w pracy nad tym, wiara, iż zmiana wyjdzie nam na lepsze, zachęta do zmiany (lub zniechęcenie do braku zmiany), umiejętność łatwego wprowadzenia zmiany i wizja dobrego obrotu spraw po jej wprowadzeniu. Przede wszystkim jednak, jesteśmy bardziej otwarci na zmiany, gdy mamy wiarę w siebie i na tym głównie menedżerowie, którzy wprowadzają zmiany, powinni się skupiać.

„Zacznij z wizją końca” – to dobra zasada. Stworzenie zarówno silnej wizji życia po zmianie, jak i przekonującego powodu, dla którego zmiana jest niezbędna, pomaga pozostać skoncentrowanym na jej wdrożeniu. Status quo jest zawsze bardziej atrakcyjny krótkoterminowo, więc musimy przekonać ludzi, których zmiana dotyczy, że obecna sytuacja to jak stanie na płonącej platformie – musimy się z niej wydostać. Silna wizja, zamierzony cel pozytywnie oddziałują na odbiorców, szczególnie jeśli jesteśmy w stanie pokazać ścieżkę dojścia do celu – krok po kroku. To daje poczucie sukcesu.

Jak liczny powinien być zespół wdrażający zmiany?

To zależy od wielu czynników, choć istnieje ogólna zasada, iż jeśli wdrażanie zmian ma się zakończyć sukcesem, co najmniej jedna trzecia osób, których zmiany dotyczą, powinna być do nich pozytywnie ustosunkowana. Nawet jeśli grupa projektowa jest niewielka, to im więcej osób będziemy w stanie włączyć w prace na wszystkich etapach kształtowania zmian, szczególnie jeśli zmiany dotykają ich osobiście, tym większa szansa na akceptację tych zmian. Dlatego projekty zmian często wymagają pracy kilku zróżnicowanych zespołów, które są odpowiedzialne za różne aspekty projektu. Natomiast powinien być jeden zespół nadzorujący całość.

Jakimi kompetencjami powinien charakteryzować się lider stojący na czele zespołu wdrażającego zmiany?
W książce „Rozwój i zmiana organizacji. Zestaw narzędzi”1 zarysowujemy taki zestaw kompetencji (patrz ramka: „Kompetencje lidera wdrażającego zmiany”).
Co decyduje o sukcesie zmian organizacyjnych? Jakie są wskaźniki skutecznej zmiany?
Pewnym wskaźnikiem sukcesu jest odpowiednia komunikacja wizji zmian – od samego początku przygotowania do procesu wdrażania zmian. Jakkolwiek istnieje też długoterminowy wymiar wskazujący na to, czy zmiana odniosła większy sukces na przyszłość. Niektóre zmiany są tak wyczerpujące, iż nie pozostawiają wystarczającej energii na odpowiednie przetworzenie oczekiwanych rezultatów. Wszystkie zmiany powinny jednak pobudzać ludzi, dodawać im pozytywnej energii do poszukiwania możliwości wprowadzania zmian w przyszłości w innych obszarach. To z pewnością świadczy o sukcesie zmian organizacyjnych.
John Kotter, profesor na Harwardzie, opracował listę kontrolną, jak wprowadzić skuteczne zmiany. Zaleca on, aby:
1. Wprowadzić poczucie pilności, nagłości.
2. Stworzyć wokół siebie grupę ludzi, którzy pomogą we wdrożeniu.
3. Opracować wizję i strategię – ustalając przy tym cel końcowy i sposób jego osiągnięcia.
4. Komunikować wizję przy każdej możliwej okazji i w każdy możliwy sposób.
5. Zachęcać pracowników do działania – dać im udział w budowaniu przyszłości.
6. Stworzyć krótkoterminowe cele do osiągniecia i świętować nawet drobne sukcesy za każdym razem, kiedy zostaną one osiągnięte.
7. Wzmacniać pierwsze sukcesy, ale nie poprzestawać na nich, tylko uparcie dążyć do celu ostatecznego, podtrzymując moty­wację.
8. Zakotwiczać nowe osiągnięcia, tak by stały się one rutyną organizacyjną. Uniemożliwiać powrót do starych nawyków.
Należy jednak pamiętać, że nie wszystkie projekty dotyczące zmian kończą się sukcesem. Nie jest łatwo przekonać wszystkich do współpracy i do zaakceptowania zmiany jako rzeczy pozytywnej. Choć nadzorowanie każdego etapu projektu wydaje się oczywiste, nie jest to łatwe, m.in. dlatego że każdy z nas się różni: ma inne zdolności, możliwości, emocjonalne zaangażowanie, różne priorytety organizacyjne itd.

Jaka jest rola komunikacji w procesie zmian?

Komunikacja jest niezbędna, aby osiągnąć sukces. Chociaż często myślimy, że komunikacja polega na dostarczaniu ludziom jeszcze większej ilości informacji: następny e-mail, kolejna sesja informacyjna itd. – jest to błąd. Komunikacja bowiem to dwustronny proces, który wymaga zarówno słuchania, jak i rozmowy. Sednem komunikacji zmiany powinno być zrozumienie ludzkich niepokojów, zmartwień i umiejętne odpowiedzenie na nie. Kiedy ludzie się czegoś obawiają, ich myśli skupiają się tylko na tych obawach. W takim stanie nie będą w stanie skupić się na komunikacie do nim kierowanym, nie wspominając już o włożeniu jakiegokolwiek wysiłku lub entuzjazmu w realizację zmiany. Oczywiście pisemna komunikacja uszczegóławiająca komunikację bezpośrednią zawszą jest pomocna.

Jakie wskazówki dałby Pan Czytelnikom chcącym dokonać osobistej zmiany?

Zrozum swoje talenty i to, czego jeszcze możesz dokonać w połączeniu ze swoimi zainteresowaniami i pasjami. Zawsze jest łatwiej wprowadzić zmiany, jeśli łączą się one z zainteresowaniami i umiejętnościami. Jest taka modlitwa św. Franciszka z Asyżu: „Boże, daj mi odwagi, abym zmieniał to, co mogę zmienić, pokory, abym zostawił to, czego się zmienić nie da, i mądrości, abym widział różnice pomiędzy jednym a drugim”.
Na początek wprowadź proste zmiany – to, co czytasz, drogę, którą idziesz do pracy, bar, do którego chodzisz. Przywyknij do myśli o ciągłych zmianach. Spróbuj znaleźć nowy sposób postrzegania świata. Menedżerowie powinni np. przez jeden dzień wykonywać prace podstawowych pracowników; wciel się w klienta w swoim sklepie, posłuchaj muzyki, której nie słuchałeś wcześniej, a do rozmowy znajdź przyjaznego krytyka, który podważy Twoje przekonania i założenia.

(...)

W jaki sposób organizacje powinny podchodzić do rozwoju talentów?

Udowodniono, że rozwój w 70 proc. następuje poprzez doświadczenie, które zdobywa się w pracy, np. przez udział w projektach, zmiany wzbogacające doświadczenie zawodowe, delegowanie, rotację pracy, różnorodne zadania, transfery, oddelegowania itd. Następne 20 proc. jest wynikiem nauki od innych, przykładowo poprzez mentoring, coaching lub budowanie sieci zawodowego wsparcia. Ostatnie 10 proc. rozwoju jest efektem nauki w formie szkoleń i czytania.

Jakie wyzwania stoją przed pracownikami działów personalnych? Na czym powinni się oni koncentrować, wspierając organizacje w ich rozwoju?

Obecnie na świecie w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi zachodzą zmiany ukierunkowane na budowanie w organizacjach kultury silnego zaangażowania i wyważonego zarzadzania talentami. Wymaga to od HR-owców nowych umiejętności i lepszego rozumienia biznesu. Umiejętności wybiegających już poza znajome zadania rekrutacji, oceny i zarządzania wynagrodzeniami. Jednakże te podstawowe zakresy działania muszą być świadczone na odpowiednim poziomie. Wyzwaniem dla HR jest zarówno nauczenie się tych nowych umiejętności, jak i upewnienie się, że rutynowe zadania są wykonywane poprawnie. Największym wyzwaniem pozostaje jednak edukowanie kadry zarządzającej organizacji w zakresie umiejętności, które należałoby rozwijać, aby firma mogła się rozwijać w przyszłości. Dla wielu menedżerów umiejętności, które doprowadziły ich do dotychczas osiągniętej pozycji, nie będą przydatne ani wystarczające do realizacji przyszłych osiągnięć. Rolą HR-u jest zapewnienie, że przyszła kadra kierownicza organizacji jest gotowa do zarządzania w przyszłości, tak aby firma odniosła sukces.

Czy widzi Pan różnice w wyzwaniach dla działów HR w zależności od zakątka świata, w którym one działają?

Żyjemy w konkurencyjnym świecie i nasze życie coraz bardziej się upodabnia. Na całym świecie kupujemy te same produkty, słuchamy tej samej muzyki, oglądamy te same filmy. Dlatego też nie dziwi, że globalnie poszukuje się talentów i, aby organizacje przetrwały, muszą te talenty utrzymać, jak również konkurować kosztami. Niemiej błędem byłoby stwierdzenie, że stajemy się podobni kulturowo. Stąd wyzwaniem jest zachowanie tej różnorodności i docenianie jej. W HR oznacza to budowanie organizacji (jej struktur, systemów, procedur, zespołu wartości, umiejętności), które z jednej strony będą czerpać benefity z globalizacji i łączenia się narodowości, dając przy tym różnorodnym kulturom wolność i okazję, aby umacniały organizację ich siłą. Historycznie organizacje międzynarodowe często wymagały od swoich oddziałów w innych krajach posłuszeństwa wobec stworzonych zasad i procedur, mimo że te w innych krajach mogły się wydawać dziwne. To oczywiście może budować spójność organizacyjną, ale może też prowadzić do braku entuzjastycznego wsparcia. Przykładem dla organizacji, jak rozwijać się w przyszłości, może być Internet: istnieje tu przestrzegany pewien protokół, co umożliwia wszystkim łatwe łączenie się, dając im w tym samym czasie dużo wolności do odkrywania możliwości i używania różnorodnych talentów dla dobra całego świata.

Rozmawiała Małgorzata Rzewuska

Fragment wywiadu pochodzi z czerwcowego numeru Personelu Plus

Dr James A. Cannon jest ekspertem w obszarze rozwoju organizacyjnego. Doradzał podmiotom z Wielkiej Brytanii i całego świata. Szkoli członków kadry zarządzającej i współorganizuje inicjatywy mające na celu poprawę efektywności zespołów i firm. Prowadzi kursy o szerokim zakresie tematycznym dla brytyjskiego Instytutu Zatrudnienia i Rozwoju (CIPD) i innych instytucji. Pracuje także jako wykładowca na Uniwersytecie Genewskim. Posiada tytuł Chartered Fellow CIPD i CMI (Instytutu Zarządzania). Został uhonorowany nagrodą Manpower Society. Napisał kilka książek, w tym „Cost-Effective Personnel Decisions”, „Database Directory”, „Giving Feedback” oraz „Making the Business Case”. Jest także autorem podręczników, m.in. „Team-Based Problem-Solving” i „Career Review Workbook”. W kwietniu 2013 r. na zaproszenie Wolters Kluwer Polska dr James A. Cannonn występował podczas konferencji „Rozwiązania HR”.