Szkoła coffeeheaven – program szkoleń dostosowany do potrzeb rozwojowych firmy

Firmy CHI Polska S.A., właściciela kawiarni Coffeeheaven, w projektowaniu działań rozwojowych dopasowanych do potrzeb biznesowych organizacji. Studium przedstawia genezę prac nad budową ścieżek karier w kawiarniach, z uwzględnieniem celów firmy w tym obszarze, prezentuje w jaki sposób dostosowywano działania do etapu rozwoju firmy, opisując jednocześnie przemiany Szkoły coffeeheaven.

articleImage: Szkoła coffeeheaven – program szkoleń dostosowany do potrzeb rozwojowych firmy fot. Thinkstock

Artykuł powstał na podstawie rozmowy z Joanną Zdanowicz – Head of HR & People Development w firmie CHI Polska S.A. oraz na podstawie materiałów firmy.

CHI Polska S.A. jest firmą polską, założoną w 2000 roku. W tym samym roku, dzięki brytyjskiemu inwestorowi, firmie Bakery Services plc., w Gdyni otworzono pierwszą kawiarnię Coffeeheaven. Plan biznesowy od samego początku zakładał rozwój i ekspansję firmy na Europę Centralną i Wschodnią, stąd też angielskojęzyczna nazwa marki.
W Polsce funkcjonuje obecnie ponad 60 kawiarni, natomiast w pozostałych państwach regionu (Czechy, Bułgaria, Węgry i Łotwa) jest ich 30. Większość założeń biznesowych i organizacyjnych oraz polityka personalna powstaje w polskim Biurze Zarządu. W kawiarniach zatrudnionych jest obecnie blisko 800 pracowników (ok. 500 w przeliczeniu na pełne etaty). Działalność operacyjną spółki wspierają pracownicy Biura Zarządu Spółki w liczbie 60 osób. Do marca 2010 r. coffeeheaven international plc. jako pierwsza działająca w Polsce spółka, była notowana na wolnym rynku inwestycyjnym giełdy londyńskiej. Obecnie marka jest częścią międzynarodowej spółki działającej w sektorze kawiarni Costa Limited (w 100% zależnej od Whitbread plc.).
Najcenniejszym zasobem CHI Polska S.A. są jej pracownicy – profesjonaliści, dokładający wszelkich starań, aby sprostać wymaganiom klientów. Ważnym elementem polityki personalnej firmy są awanse, ale to dzięki autorskiemu systemowi szkoleń rozwijających umiejętności pracowników, m.in. z zakresu przygotowywania kawy oraz obsługi klienta, coffeeheaven ma silny i zmotywowany zespół. Firma, wiedząc, że jej sukces zależy od tego, czy będą w niej pracować najlepsi, organizuje bowiem liczne szkolenia rozwijające zarówno umiejętności miękkie, jak i twarde. Poniżej przedstawiona zostanie Szkoła coffeeheaven (ścieżka szkoleniowa dla pracowników kawiarni), począwszy od jej genezy poprzez kolejne etapy rozwoju.

Geneza prac nad systemowym podejściem do rozwoju
Początkowo, mimo dynamicznego rozwoju (na koniec grudnia 2005 r. funkcjonowało 30 kawiarni, a zatrudniano 254 osób) w coffeeheaven nie było formalnego systemu rozwoju i awansowania pracowników. Firma była jeszcze na tyle mała, że w zasadzie wszyscy pracownicy znali się nawzajem i nie było potrzeby tworzenia procedur związanych z promocjami stanowiskowymi. Struktura stanowisk w kawiarniach jest bardzo klarowna:
1) Pracownik Kawiarni (Barista).
2) Asystent Kierownika Zmiany (Junior Supervisor).
3) Kierownik Zmiany (Supervisor).
4) Asystent Kierownika Kawiarni (Junior Manager).
5) Kierownik Kawiarni (Manager).
Pracownik Kawiarni to podstawowe stanowisko, od którego zazwyczaj rozpoczyna się pracę w coffeeheaven. Osoba na tym stanowisku na danej zmianie może pełnić obowiązki kasjera (witanie gości i doradzanie im w wyborze produktów) lub baristy (przygotowywanie espresso i/lub spienianie mleka i wydawanie produktów klientowi). Kawiarnię prowadzi Kierownik albo Asystent Kierownika Kawiarni. W dużych lokalizacjach, choć nie w każdej, funkcjonują obydwa te stanowiska. Natomiast we wszystkich kawiarniach pracują Kierownicy Zmiany i Asystenci Kierownika Zmiany. Ilość osób zatrudnionych w jednej lokalizacji zależy od wielkości kawiarni (może się wahać od trzech do ponad 20 osób).
Jeszcze przed rozpoczęciem pracy, Pracownicy Kawiarni przechodzą intensywne dziesięciodniowe szkolenie wprowadzające, podczas którego poznają nie tylko standardy z zakresu higieny i obsługi klienta, ale też sekrety znane wyłącznie profesjonalnym baristom – mistrzom w sztuce przygotowywania kawy. W miarę obejmowania coraz wyższych stanowisk, pracownicy poszerzają swoją wiedzę i wykonują coraz bardziej odpowiedzialne zadania. Już na stanowisku Asystenta Kierownika Zmiany pracownicy przechodzą szkolenie związane z zarządzaniem ludźmi.
W pierwszych latach działalności firmy o awansie decydował głównie staż pracy w coffeeheaven. Jednak w miarę otwierania kolejnych kawiarni w różnych miastach Polski (początkowo rozwijała się głównie Warszawa), narodziła się potrzeba wypracowania nowych struktur, standardów i systemów w obszarze rozwoju personalnego. Postawiono na przejrzysty system awansów wewnętrznych, których celem było budowanie zaangażowania w pracę. Perspektywa rozwoju i jasno określonej ścieżki kariery motywuje pracowników i sprawia, że wiążą się oni z firmą na dłużej. A to daje wymierne korzyści – nie tylko finansowe, ale też organizacyjne. Jasne kryteria i system promocji dają też większe poczucie sprawiedliwości. Powstał więc spójny system zarządzania, w którym każdy wie dokąd organizacja zmierza i jaka jest jego rola w rozwoju biznesu. Firma rozwija się dzięki pracownikom, a pracownicy dzięki firmie. Celami przedsięwziętych działań było:
a) ujednolicenie i wdrożenie jasnych zasad rozwoju i awansu pracowników,
b) dostosowanie polityki w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi do etapu rozwoju firmy,
c) wypracowywanie własnej kadry rezerwowej – przygotowania pracowników z niższych stanowisk do przechodzenia na wyższe, a co za tym idzie, zapewnienie płynności w biznesie.

Działania rozwojowe wynikiem potrzeb biznesu
Wszystkie zmiany wprowadzane do procesu rozwojowego pracowników coffeeheaven były wynikiem zmieniających się potrzeb stale rozrastającej się firmy. Dział personalny, w bliskiej współpracy z działem operacyjnym, cały czas muszą wykazywać się elastycznością i być blisko biznesu, po to, by wspólnie wypracowywać skuteczne rozwiązania. Początkowo, przed rokiem 2006, największy nacisk kładziono na naukę zawodu - rozwijano umiejętności pracowników w zakresie parzenia kawy, uczono dbałości o jakość produktów i obsługi klienta. Szkolenia odbywały się na stanowisku pracy. Brak było elementów związanych z umiejętnościami menedżerskimi pracowników, czyli tzw. szkoleń miękkich. W pewnym momencie uznano, że potrzeba rozwijania takich właśnie zdolności jest równie ważna, co umiejętności twardych.

Wdrożenie systemu ścieżek karier (2006 r.)
Po ponad czterech latach działalności, pod koniec 2005 r. w coffeeheaven pracowało już tak wiele osób, że nie każdego pracownika dobrze się znało i nie można już było od ręki powiedzieć jakie posiada umiejętności. Firma wciąż prężnie się rozwijała, co roku powstawało od 7 do 10 nowych kawiarni. Coraz bardziej oczywista stała się konieczność wypracowania klarownego i sprawnego systemu szkoleń. W szybkim tempie trzeba było szkolić pracowników do nowych kawiarni, by byli gotowi do pracy jeszcze przed otwarciem swojej docelowej lokalizacji.
Samo kryterium stażu nie było już wystarczające do awansu. Nie jest to bowiem miernik potencjału pracownika. Opracowano więc zestawienie zadań i ról dla poszczególnych stanowisk. Uregulowania wymagała kwestia awansowania. W grudniu 2005 r. wprowadzono system ścieżek karier. Głównymi jego założeniami były jasne zasady awansów wewnętrznych, dokładnie określony zakres wiedzy, niezbędnej do wykonywania zadań na poszczególnych stanowiskach w kawiarni i możliwość szkoleń pozwalających zdobyć lub utrwalić wiedzę niezbędną do pracy. Warunki wstąpienia na ścieżkę kariery to:
1) Wynik oceny pracowniczej (ocena okresu szkolenia i ocena okresowa) – minimum na poziomie 4,5 w pięciostopniowej skali ocen.
2) Staż pracy – w przypadku stanowiska Pracownika Kawiarni i Asystenta Kierownika Zmiany było to sześć miesięcy pracy na danym stanowisku, w przypadku wyższych stanowisk – trzy miesiące. Dłuższy czas dla dwóch pierwszych w hierarchii stanowisk związany był z faktem, że na początkowych etapach pracy najwięcej jest w firmie do nauczenia się i opanowania.
3) Rekomendacja Kierownika Kawiarni i Kierownika Regionalnego, który ma pod sobą pewien region (kilka kawiarni).
Po spełnieniu powyższych warunków pracownicy zapraszani byli do udziału w spotkaniach kwalifikacyjnych, które prowadzone były według zasad Assessment Center (AC). Udział pracownika w AC w wyjątkowych sytuacjach mógł nastąpić również na bezpośredni wniosek Kierownika Kawiarni (w konsultacji z Kierownikiem Regionalnym) do działu personalnego, nawet jeśli średnia ocen pracownika była na poziomie 4–4,4, ale postawa, zaangażowanie, stopień zdobytej wiedzy i umiejętności kwalifikowały go do rozpoczęcia szkolenia na wyższe stanowisko. AC przygotowywane było i przeprowadzane przez dział personalny w porozumieniu z działem operacyjnym. AC odbywało się dwa razy w roku. Był to assessment grupowy i trwał ok. 4 godzin. Maksymalnie w grupie oceniano osiem osób, na których przypadało dwóch asesorów. W zależności od stanowiska w badaniu nacisk położony był na inne elementy (twardą wiedzę zawodową, poziom kompetencji – potencjał). Generalnie sprawdzano czy na obecnym stanowisku dana osoba jest kompetentna i posiada potencjał na stanowisko wyższe. Podczas AC oceniano:
1) Zadania domowe – pisemne prace np.:
a) Jaka jest rola Kierownika Zmiany w coffeeheaven i co taka osoba powinna wiedzieć i umieć? (dla kandydata na Asystenta Kierownika Zmiany).
b) Przekonaj kandydata do podjęcia pracy w firmie na stanowisku Pracownika Kawiarni (dla kandydata na Kierownika Zmiany).
c) Klient nadrzędną wartością coffeeheaven (dla kandydata na Asystenta Kierownika Kawiarni).
d) Mocne i słabe strony coffeeheaven w odniesieniu do jednej z firm konkurencyjnych (dla kandydata na Kierownika Kawiarni).
2) Zadania grupowe (oceniano następujące kompetencje i zachowania: otwartość, komunikatywność, umiejętność argumentacji, zarządzanie czasem, wiedzę merytoryczną, rolę w grupie, zdolności przywódcze, współpracę).
3) Zadania indywidualne (oceniano np. umiejętność ustalania priorytetów, deklaratywne zachowanie się w określonych sytuacjach).
4) Trwający około godziny test wiedzy i zachowań (standardy, receptury) – jego obszerność uzależniona była od stanowiska.
Aby pracownik mógł być zakwalifikowany na ścieżkę kariery, każde z zadań musiało zostać zaliczone co najmniej na poziomie 75%, a test wiedzy na poziomie 80%. Po spotkaniach AC podsumowywane były wyniki wszystkich uczestników i konsultowane z Kierownikami Regionalnymi odpowiedzialnymi za pracowników z danego regionu – również w sytuacjach, gdy pojawiały się jakieś wątpliwości co do uzyskanych przez uczestnika wyników. Następnie dział personalny przekazywał wszystkim kandydatom do ścieżki awansu informację zwrotną zawierającą wyniki (zauważone u danej osoby zachowania). Jeśli pracownik kwalifikował się do ścieżki kariery, otrzymywał również list gratulacyjny. Jeśli osoba nie zakwalifikowała się, otrzymywała informację nad jakimi obszarami powinna popracować, aby w kolejnej sesji móc wziąć udział w AC i testach – pod warunkiem, że wyniki jej pracy nadal utrzymają się na wysokim poziomie. Podobną informację otrzymywał Kierownik Kawiarni. Równocześnie z tym procesem rozpoczęło się zachęcanie wszystkich stanowisk kierowniczych do brania odpowiedzialności za rozwój swoich podwładnych i kształcenie zespołu. Kiedy za szkolenia odpowiadali trenerzy, kadra kierownicza za mało angażowała się w ten proces, dlatego widziano tu również potrzebę zmiany. Wraz z listem gratulacyjnym zakwalifikowany pracownik oraz Kierownik Kawiarni (który stawał się trenerem swojego podwładnego) otrzymywali informację o zakresie wiedzy i umiejętności na danym stanowisku jaki pracownik musi posiąść w okresie przygotowawczym do awansu:
a) wiedza ogólna (historia firmy, misja i filozofia, struktura firmy, standard uniformu, postawa pracownika CHI),
b) procedury,
c) produkty i sprzedaż,
d) sprzęt i obsługa,
e) HCCAP/Bezpieczeństwo i Higiena Żywności,
f) raportowanie,
g) zarządzanie zmianą (otwarcie i zamknięcie kawiarni, grafiki, przerwy, delegowanie zadań, zarządzanie konfliktem, zarządzanie przez cele, koszty kawiarni itp.).
Okres ten trwał w zależności od stanowiska od 3 do 6 miesięcy. W tym czasie pracownik przygotowywał się do kolejnego etapu, jakim był egzamin sprawdzający znajomość tych obszarów. Uczył się też nowych obowiązków. Pod koniec tego procesu pracownika obserwował jeszcze Kierownik Regionalny. Oceniał jak ta osoba sobie radzi, jak zmienia się jej zakres samodzielności. Po tym okresie wszystkie zakwalifikowane na ścieżkę kariery osoby podchodziły do egzaminu z wiedzy produktowej i obsługi klienta (test) oraz spotykały się z trzyosobową komisją (dwie osoby z działu operacyjnego i jedna z działu personalnego). Była to około półtoragodzinna rozmowa. Z jednej strony powtarzano niektóre pytania z testu, weryfikując wiedzę kandydata, z drugiej sprawdzano motywację danej osoby do objęcia wyższego stanowiska, zaangażowanie i umiejętność radzenia sobie w zaskakujących sytuacjach. Zdarzało się, że nie wszyscy przechodzili przez tą rozmowę z pozytywnym wynikiem. To spotkanie było sprawdzianem zarówno dla pracownika, jak i jego przełożonego, który był jego trenerem. Wyniki spotkania pokazywały, czy kierownik kawiarni dobrze wywiązywał się ze swojej roli mentora.
Po pozytywnym wyniku rozmowy oraz testu, pracownik był awansowany lub dołączany do grupy osób oczekujących na awans. W momencie utworzenia wakatu, dana osoba obejmowała wyższe stanowisko. W praktyce potrzeby były tak duże, że w zasadzie nikt na ten awans nie czekał. Natomiast osoby, które egzaminu nie zaliczyły miały możliwość podchodzenia do niego drugi raz, podczas kolejnej sesji – pod warunkiem zachowania wysokich wyników oceny.
Schemat ścieżki kariery na stanowisku pracownika kawiarni.
 
Źródło: materiały firmy

Szkoła coffeeheaven
Formuła opisanego powyżej systemu ścieżek karier zmodyfikowana została po około roku funkcjonowania. Dział personalny wspólnie z działem operacyjnym rozwijał wcześniej przyjęte założenia rozwoju pracowników kawiarni i ustalał zakres potrzeb szkoleniowych dla poszczególnych stanowisk. Na tym etapie rozwoju firmy coraz bardziej widać było potrzebę szkoleń menedżerskich. W ten sposób pod koniec 2006 r. powstała Szkoła coffeeheaven, czyli system szkoleń, umożliwiających pracownikom awans na wyższe stanowisko, poprzez pogłębianie wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Do każdej ścieżki kariery, czyli przejścia z jednego stanowiska na drugie, zostały wprowadzone szkolenia miękkie. Odbywały się one dwa razy w roku, w fazach ścieżki kariery. Czyli po pozytywnym zaliczeniu AC, w trakcie sześcio- lub trzymiesięcznego okresu przygotowawczego do egzaminu, kandydaci na wyższe stanowisko przechodzili specjalnie dla nich dedykowane szkolenia (jedno- lub dwudniowe). Program szkoleń wypracowany został wewnątrz firmy, a szkolenia prowadzone były przez osobę z działu personalnego. Co było nowością, szkolenia te odbywały się już poza terenem kawiarni i były obowiązkowe. Oznaczało to, że Kierownik Kawiarni, przygotowując grafik pracy w swojej jednostce, musiał wziąć pod uwagę termin tych szkoleń, tak by zakwalifikowane na ścieżkę kariery osoby mogły w wziąć w nich udział. W kawiarniach „wypuszczenie” pracownika na szkolenie zewnętrzne rodzi zazwyczaj pewne utrudnienia organizacyjne. Każda kawiarnia jest niemal odrębnym biznesem wypracowującym swój wynik. Tutaj, w odróżnieniu od pracy biurowej, nie da się „nadrobić” zaległości. Dlatego każda nieobecność pracownika powoduje konieczność zastąpienia go inną osobą.
Tematy szkoleń miękkich w ramach Szkoły coffeeheaven

Szkolenia przewidziane na ścieżce kariery dla kandydatów na stanowisko
Nazwa stanowiska
Tytuł szkolenia
Ilość dni
Asystent Kierownika Zmiany
1) Sztuka bycia szefem – czyli poradnik dla nowo-awansowanych.
2) Sztuka prowadzenia rozmów i korespondencji z elementami języka wpływu.
3) Delegowanie zadań.
 
1) 1 dzień.
2) 1 dzień.
3) 1 dzień.
Kierownik Zmiany
1) Twórcze rozwiązywanie problemów.
2) Klient – jednostka pod specjalnym nadzorem.
 
1) 2 dni.
2) 2 dni.
Asystent Kierownika Kawiarni
1) Zarządzanie i motywowanie pracowników – czyli co zrobić, aby praca dawała nie tylko satysfakcję finansową, ale też przyjemność.
2) Prowadzenie zebrań – czyli radykalna metoda na usuwanie jęków (z elementami autoprezentacji).
 
1) 1 dzień.
2) 1 dzień.
Kierownik Kawiarni
1) Coaching.
2) Jak przeprowadzić rozmowy oceniające?
 
1) 2 dni.
2) 1 dzień.
Źródło: materiały firmy

Zmiany w Szkole coffeeheaven
Kolejne modyfikacje programu Szkoły coffeeheaven wdrożone zostały z początkiem 2008 roku. Koniec 2007 r. to w coffeeheaven zatrudnienie na poziomie ponad 500 pracowników oraz 47 kawiarnie. Przy tej liczbie pracowników i coraz większej grupie pracowników wchodzących na ścieżkę kariery nie sposób już było prowadzić działań rozwojowych wedle wcześniej opracowanego modelu. Przeprowadzanie AC oraz ponad godzinnych spotkań komisji z każdym uczestnikiem na koniec okresu przygotowawczego, było już ogromnym wyzwaniem pod względem organizacyjnym i czasowym. Dodatkowo problem, który zaobserwowano to bardzo zróżnicowany poziom wiedzy pracowników na ścieżce kariery. Wyzwaniem okazało się w związku z tym wyrównanie tego poziomu wiedzy na ścieżce kariery i generalnie w kawiarniach, tak by na końcowym etapie przy awansach, każdy miał ten sam zakres umiejętności. Na tym etapie rozwoju firmy to okazało się priorytetem działań rozwojowych. W coffeeheaven bowiem bardzo dużą wagę przywiązuje się do jakości świadczonych usług. Firma swoją przewagę buduje m.in. właśnie na jakości asortymentu (przede wszystkim kawy) i pewnych standardach działania. Ten obszar wiedzy zawodowej jest bardzo obszerny i jak praktyka pokazała wyrównanie go okazało się kluczowe dla dalszego rozwoju organizacji. Ponownie w obszarze szkoleń należało mocniej skupić się na twardych umiejętnościach oraz stronie produktowej i technicznej niż na rozwijaniu miękkich kompetencji pracowników przygotowujących się do awansu.
Przede wszystkim należało wystandaryzować zakres szkoleń, które odbywały się na miejscu pracy w kawiarni. Za te szkolenia odpowiadał Kierownik Kawiarni. Jednak praktyka pokazała, że ilu było kierowników, tyle było podejść do tematu. Nie każdy kierownik miał też na taki proces szkoleniowy czas i był do tego przygotowany. Nakładając na to okresy wzmożonego ruchu w kawiarniach oraz placówki, w których ten ruch zazwyczaj jest większy, zdarzało się, że pracownik zakwalifikowany do ścieżki kariery, w procesie utrwalania wiedzy i poszerzania jej, był pozostawiony sam sobie. Proces ten nie przebiegał zgodnie z oczekiwaniami coffeeheaven.

Nowe stanowisko w dziale operacyjnym
Biorąc powyższe wyzwania pod uwagę, postanowiono utworzyć w dziale operacyjnym nowe stanowisko: Kierownika ds. Szkoleń w Dziale Operacyjnym. W to miejsce powołanych zostało dwóch dotychczasowych Kierowników Kawiarni. Od tej pory to oni mieli odpowiadać za przygotowywanie kandydatów na ścieżce kariery do awansu oraz wystandaryzować proces szkolenia zawodowego na stanowisku pracy w kawiarni.
Dodatkowo wyzwaniem było sprawienie, aby każda osoba pełniąca rolę kierowniczą (poczynając od Asystenta Kierownika Zmiany), miała w swojej świadomości i odpowiedzialności rozwój każdego pracownika kawiarni. Do końca 2007 r. osoby na stanowiskach poniżej Kierownika Kawiarni takiej odpowiedzialności nie przyjmowały uważając, że ten obszar jest zadaniem tylko i wyłącznie Kierownika Kawiarni. Argumentowały to faktem, że w strukturze organizacyjnej to Kierownik Kawiarni był bezpośrednim przełożonym wszystkich pracowników. Dlatego należało popracować na poziomie przekonań już Kierowników Zmiany i uświadomić im, że prowadząc zmianę, są w tym czasie odpowiedzialni za rozwój innych pracowników. Dodatkowym wyzwaniem jest tu niewątpliwie fakt, że kadra w kawiarniach to najczęściej pracownicy młodzi o niewielkim doświadczeniu zawodowym i kierowniczym, dla których praca w coffeeheaven jest dla nich pierwszą pracą.

Koordynator szkoleń
W celu przydzielenia odpowiedzialności wszystkim kierowniczym stanowiskom w kawiarni za rozwój pracowników, w 2008 r. firma zdecydowała się na zlikwidowanie w kawiarni funkcji Trenera, a element szkolenia innych pracowników został wpisany w zakres obowiązków każdego pracownika i rozliczany w systemie ocen. W miejsce trenera zaś wprowadzono funkcję Koordynatora Szkoleń, który wprawdzie może szkolić, ale przede wszystkim odpowiada za nadzór nad procesem szkoleń i administrację szkoleniami, a także za wiedzę merytoryczną, produktową i znajomość standardów firmy przez wszystkich pracowników w danej kawiarni.
Koordynatorem może zostać każdy pracownik. Przygotowuje się on do nowej roli na szkoleniach prowadzonych w ramach Szkoły coffeeheaven, na których na okres jednego roku zdobywa licencję Koordynatora Szkoleń. Za pełnienie tej funkcji pracownik jest dodatkowo wynagradzany.
Koordynator przykładowo zajmuje się nowym pracownikiem, szkoląc go wraz z pozostałą kadrą kawiarni – on m.in. zleca innym osobom przeprowadzenie elementów szkolenia nowego pracownika. Kiedy do kawiarni wprowadzony jest nowy produkt, to koordynator przeprowadza szkolenie produktowe, a następnie monitoruje poziom przyswojonej przez pracowników wiedzy poprzez organizację testów. W firmie standardem jest też przeprowadzanie audytów pracy Koordynatora Szkoleń. Dlatego jednym z celów za jakie jest rozliczany jest zaliczanie takich audytów.

Zmiana sposobu kwalifikacji do Szkoły coffeeheaven
Od 2008 r., kwalifikując kandydatów do ścieżki kariery, zrezygnowano z przeprowadzania AC. Staż pracy na danym stanowisku ma największe znaczenie przy nowym pracowniku, który, aby wejść na ścieżkę kariery, musi na swoim stanowisku przepracować co najmniej sześć miesięcy. Przy wyższych stanowiskach to już nie ma takiego znaczenia. To co jest decydujące to wyniki oceny pracowniczej (dwóch ocen wstecz lub jednej – w przypadku osób, które rozpoczęły pracę pół roku wcześniej). Liczy się obecna wiedza pracownika i potencjał, który jest właśnie sprawdzany na bazie wyników oceny. Większą wagę ma też rekomendacja Kierownika Kawiarni i Kierownika Regionalnego. Muszą wypowiedzieć się obaj albo sam Regionalny. Dają w ten sposób gwarancję, że pracownik ma potencjał i jest gotowy, aby wejść na ścieżkę kariery.
Na ocenę pracowniczą składają się:
1) Ocena realizacji celów indywidualnych z zeszłego okresu. Dla pracownika kawiarni: przestrzeganie procedur, wygranie konkursów kasjerskich, realizacja średniego czeku, umiejętności robienia wzorków na kawie (art latte), przeprowadzenia prezentacji omawiającej jakiś temat. Przy wyższych stanowiskach może to być: zamknięcie tygodnia lub miesiąca, poprowadzenie spotkania pracowniczego, określony poziom rotacji pracowników, ilość awansów (ten element wymusza branie odpowiedzialności za rozwój podwładnych).
2) Ocena zadań stanowiskowych i funkcji danego stanowiska. Jeśli chodzi o zadania stanowiskowe, to przy pracowniku kawiarni oceniana jest praca na stanowisku baristy i kasjera. Oceniany jest też ogólny wygląd pracownika (np. czy dba o uniform, czy się uśmiecha). Przy stanowiskach kierowniczych pojawiają się takie elementy jak tworzenie raportów, zarządzanie zmianą i ludźmi, rozliczanie faktur oraz przyjmowanie dostaw.
3) Ocena kompetencji – komunikacja z zespołem, otwartość na zmiany, motywowanie i orientacja na klienta. Na stanowisku pracownika kawiarni ocenia się np. współpracę z klientem wewnętrznym oraz zewnętrznym. Przy stanowiskach kierowniczych, począwszy od Asystenta Kierownika Zmiany, pracuje się na tych samych formularzach kompetencyjnych, tylko w zależności od stanowiska, wymagany jest inny poziom kompetencji.
4) Ustalenie celów na przyszły okres.
5) Rozmowa o potrzebach pracownika, jego ambicjach, potrzebach szkoleniowych i rozwojowych.
Na proces oceny składa się samoocena, ocena przełożonego (Kierownika Kawiarni) oraz rozmowa przełożonego z podwładnym. Od przełożonego wymagane też jest uzasadnienie oceny. Stroną administracyjną procesu kwalifikacji do awansu zajmuje się dwóch Kierowników ds. Szkoleń w Dziale Operacyjnym. Po zgłoszeniu pracownika jako osoby z potencjałem do rozwoju następuje jej weryfikacja polegająca na sprawdzeniu wyników oceny oraz napisaniu przez pracownika testu wiedzy sprawdzającego poziom wiedzy na stanowisku (poza kierownikiem kawiarni). Test zawiera zarówno pytania otwarte, jak i zamknięte z wiedzy zawodowej wymaganej na danym stanowisku.

Przygotowanie do awansu
Po zaliczeniu testu kwalifikacyjnego następuje proces przygotowania osoby do objęcia wyższego stanowiska – wchodzi ona na ścieżkę kariery i proces szkoleniowy w ramach Szkoły coffeeheaven. Taki pracownik oraz kierownik kawiarni otrzymują zakres wiedzy i umiejętności do opanowania, które powinny być przyswojone w celu przygotowania pracownika do objęcia bardziej odpowiedzialnego stanowiska. Oficjalnym trenerem pracownika zostaje Kierownik Kawiarni. On też najwięcej szkoli, choć może wyznaczyć inne osoby w kawiarni do przeszkolenia pracownika z poszczególnych modułów wiedzy i umiejętności. Pierwsza część procesu szkoleniowego odbywa się w miejscu pracy – w kawiarni. Takie przygotowanie trwa od jednego miesiąca do trzech miesięcy. Jego długość zależy od poziomu wiedzy danej osoby. Po opanowaniu całej wymaganej na nowym stanowisku wiedzy, gotowość pracownika do przejścia do kolejnego etapu – szkolenia poza kawiarnią - zgłasza Kierownik Kawiarni. Pracownik podchodzi do drugiego testu, tym razem sprawdzającego stopień opanowania nowego materiału. Po zaliczeniu go pracownik może już prowadzić np. zmianę i czeka na najbliższe szkolenie stacjonarne (w sali szkoleniowej), podczas którego podsumowuje się i utrwala wiedzę zdobytą we wcześniejszym procesie. Szkolenie również kończy się egzaminem. W zależności od stanowiska szkolenie trwa od 3 do 5 dni i bierze w nim udział grupa pracowników. Maksymalnie w szkoleniu bierze udział 15 osób. Jeśli oczekujących na szkolenie jest więcej, to o uczestniczeniu w nim w najbliższym szkoleniu decyduje wynik zaliczonego testu.
Na każdym etapie szkoleń przygotowujących do objęcia wyższego stanowiska szkolą: dwóch Kierowników ds. Szkoleń z działu operacyjnego, pracownik działu kadr i płac oraz pracownik działu personalnego. W zależności od poziomu stanowiska na co innego kładziony jest nacisk i inne są proporcje pewnych tematów czy obszarów. Każde stanowisko wyższe musi mieć wiedzę z poziomu niższego, dlatego na szkoleniach na wyższe stanowiska jest krótkie przypomnienie podstawowych elementów z poziomu niższego. Odnośnie wiedzy przekazywanej przez pracownika działu personalnego, przy pierwszych stanowiskach kierowniczych są to bardziej kwestie proceduralno-systemowe, techniczne aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w coffeeheaven.
Najwięcej jest szkoleń przygotowujących do objęcia stanowiska Asystenta Kierownika Zmiany – na tym poziomie są w firmie największe potrzeby (w 2008 r. na to stanowisko szkoliło się 76 kandydatów, w 2009 r. zaś – 48). Przykładowo, podczas szkolenia podsumowującego, przygotowującego do objęcia tego stanowiska program obejmuje:
a) strukturę, historię i misję firmy,
b) procedurę uniformu,
c) układanie grafików,
d) prawo pracy,
e) sprzedaż, obsługa klienta, procedury kasjerskie,
f) podstawowe omówienie raportów P&L (profit & loss) – wprowadzenie do pracy bazującej na raporcie nad wynikami kawiarni,
g) higiena i bezpieczeństwo,
h) systemy HR-owe (system motywacyjny, ZFŚS), personalne, proceduralne, związane z różnymi zdarzeniami kadrowymi (np. zwolnieniem pracownika),
i) nagłe wypadki,
j) prowadzenie zmiany,
k) podstawy zarządzania zespołem, delegowania zadań – tu duży nacisk położony jest na zmianę roli, gdy uczestnik z pracownika staje się kierownikiem odpowiedzialnym za zmianę, omawia się różne trudne sytuacje zarządzania zasobami ludzkimi,
l) jeden dzień operacyjny podczas, którego uczestnicy obserwują pracę w innej kawiarni (4-5 h); po powrocie na szkoleniu omawiane jest, co dany kursant zauważył w kawiarni dobrego, a co by poprawił; ten element szkolenia ma rozszerzać horyzont widzenia uczestnika i jego umiejętność obserwacji oraz robienia analizy SWOT kawiarni.
Począwszy też od stanowiska Asystenta Kierownika Zmiany, duży nacisk kładzie się na elementy umiejętności menedżerskich i biznesowych (przedsiębiorczości) oraz raportowania. Im wyższe stanowisko, tym nowej wiedzy jest mniej, natomiast pogłębia się zdobyte już know-how. Na szkoleniach na wyższe stanowiska z elementów zarządzania zasobami ludzkimi program obejmuje m.in.:
a) etapy delegowania zadań – sporo pracy bazuje na doświadczeniach uczestników,
b) zarządzanie poprzez cele (według metodologii SMART),
c) elementy motywowania, komunikacji i dawania informacji zwrotnej,
d) przygotowanie do rozmów oceniających.
Cały proces wieńczy test. Jego zdanie oznacza dla pracownika awans i promocję na wyższe stanowisko. Następuje to w kolejnym miesiącu od daty zaliczenia egzaminu. W przypadku nie zaliczenia testu, pracownik może do niego podejść w kolejnej turze szkolenia.
W momencie wdrożenia zmian w systemie kształcenia w ramach Szkoły coffeeheaven, często okazywało się, że dla uczestników szkolenia nie było to podsumowanie wiedzy, ale nauka elementów, które teoretycznie powinny być im znane. Obecnie u uczestników obserwuje się bardziej jednolity poziom wiedzy potrzebnej na wyższym stanowisku. Szkolenie jest rzeczywiście bardziej podsumowaniem niż nauką. Dzięki temu firma coraz więcej czasu będzie mogła znów poświęcić na miękką stronę zarządzania (m.in. naukę bycia szefem i liderem).

Wyzwania przy wdrożeniu ścieżki szkoleniowej
Największym wyzwaniem w coffeeheaven było dopasowanie działań rozwojowych do dynamiki rozwoju firmy oraz rosnącego zatrudnienia. Nie zawsze przedsięwzięcia, które są efektywne i sprawdzone na początku działalności organizacji, mogą funkcjonować przez cały czas. Trudną decyzją jest rezygnacja z pewnych sprawdzonych już elementów (tak jak np. w coffeeheaven z AC) i w to miejsce wprowadzenie innych działań. Jednak dział personalny zawsze powinien przede wszystkim patrzeć na biznes i jego potrzeby. Rzadko zdarza się sytuacja kiedy zaprojektowany i wdrożony model rozwoju trwa w niezmienionej formie przez cały czas życia organizacji. W większej i rozproszonej organizacji czasem potrzeba więcej systemów i procedur. Kontakt osobisty czasem trzeba zastąpić „papierem i ołówkiem” (test).
Wyzwaniem jest też przełożenie konieczności rozwoju w miękkim obszarze zarządzania na biznes. W coffeeheaven pracuje się na budżetach. Każda kawiarnia ma dostarczać wyniki i jest jakby odrębną jednostką organizacyjną. Dlatego biznes widzi przede wszystkim konieczność nauczenia pracowników przedsiębiorczości i twardych elementów zawodu. Zresztą w coffeeheaven tych elementów jest bardzo dużo i rzeczywiście praktyka pokazała, że w większej firmie trudniej zadbać o jednolity poziom wiedzy w tym obszarze. To też wymusiło przez pewien okres czasu postawienie w programie szkoleniowym nacisku właśnie na naukę zawodu. Kolejnym problemem jest w ogóle „wyjęcie” pracownika kawiarni z miejsca pracy na czas szkolenia. To bardzo wpływa na pracę kawiarni i jej wyniki. Tutaj praca polega na kontakcie osobistym z klientem – nie da się, tak jak np. w biurze pewnych obowiązków wykonać w późniejszym czasie. Poza tym liczba pracowników jest tak skalkulowana, aby nie było przerostu zatrudniania, a zatem nie ma czasem jak zastąpić nieobecnego pracownika. Dlatego szkolenia stacjonarne są obowiązkową częścią Szkoły coffeeheaven – po to, by uniknąć sytuacji, w której dany pracownik nie zostałby z kawiarni na szkolenie puszczony. Z tego też względu program szkoleniowy musi być tak zaprojektowany, aby sam biznes był przekonany, że udział pracownika w szkoleniu zrekompensuje w przyszłości jego dzisiejszą nieobecność w pracy.
12. Efekty wdrożenia i dalsze plany
Niewątpliwie sukcesem wypracowanych w coffeeheaven rozwiązań jest udane wdrożenie jasnych zasad awansu, co przekłada się na płynność w biznesie poprzez zapewnienie dobrze przygotowanej do przejęcia większej odpowiedzialności kadry rezerwowej. Dzięki temu pracownicy mają poczucie sprawiedliwego i klarownego systemu awansowania. Jeśli tylko chcą, mogą zdobywać kolejne szczeble kariery, a firma osiąga zakładany procent wewnętrznych awansów. W 2008 r. w ten sposób obsadzono 66% stanowisk kierowniczych, w 2009 zaś – 76%. Co ważne dzięki Szkole coffeeheaven dział personalny i dział operacyjny mają pewność, że awansowane osoby są tymi właściwymi. Trzeba tu podkreślić, że zaliczenie końcowego egzaminu nie jest takie proste i nie każdemu się to udaje przy pierwszym podejściu. Pracownik rzeczywiście musi włożyć wysiłek, aby przygotować się do objęcia wyższej funkcji. To też nadaje programowi odpowiednią rangę.
Wszelkie działania w obszarze rozwoju pracowników wypracowywane były w firmie wewnętrznie, bez żadnego zewnętrznego wsparcia. To również stanowi sukces organizacyjny.
Innym efektem wdrożonego programu rozwojowego jest obniżenie wskaźnika rotacji pracowników wraz z obejmowaniem przez nich wyższych stanowisk. Rotacja na stanowiskach kierowniczych jest czterokrotnie niższa niż na stanowiskach podstawowych. Firma widzi też swoją siłę podczas zewnętrznych procesów rekrutacyjnych. Poziom wykształcenia pracowników coffeeheaven jest naprawdę wysoki. W sektorze kawiarni panuje przekonanie, że jeśli dana osoba pracowała wcześniej w coffeeheaven, to warto ją zatrudnić. Z pewnością sukcesem jest to, że wielu pracowników, którzy z firmy odeszli, po jakimś czasie do niej wracają. W każdym roku jest kilka takich przypadków.
Powodów, dla których byli pracownicy chcą wracać do coffeeheaven jest wiele. To przede wszystkim uczciwość firmy jako pracodawcy, dobra atmosfera pracy oraz realne możliwości rozwoju, wynikające z dużego zakresu odpowiedzialności powierzanego pracownikom. Pracownicy doceniają też dbałość w firmie o wysoką jakość usług, jak i o czystość. Dają też informację zwrotną, że będąc w firmie mieli poczucie, że dużo się od nich wymaga i mają dużo wiedzy do opanowania. Jednak z perspektywy czasu widzą, że to miało sens i doceniają możliwości jakie dała im w tym obszarze firma.
Jak już powyżej wspomniano, wszelkie modyfikacje – wprowadzenie systemu ścieżek karier i wzmocnienie go przy pomocy Szkoły coffeeheaven – zaowocowały realnym sukcesem firmy. W 2010 r., w drugim roku działalności Szkoły w obecnym kształcie, widać, że dochodzi do zrównania poziomu wiedzy wszystkich pracowników. To ponownie daje przestrzeń na poszerzanie programów szkoleniowych zaprojektowanych dla poszczególnych grup stanowisk o elementy miękkie. Zresztą sami uczestnicy zgłaszają takie potrzeby. Chcieliby rozwijać umiejętności przywódcze. Dlatego w przyszłości miękkie elementy zarządzania zajmą jeszcze więcej miejsca w programie szkoleniowym.
Niewątpliwie, potwierdzeniem jakości działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi (polityka szkoleniowa i możliwości rozwoju kariery zawodowej) jest znalezienie się przez CHI Polska S.A. w 2010 r. w gronie najlepszych pracodawców wyróżnionych certyfikatem Top Employers 2010. Była to pierwsza polska edycja badania, w której oprócz coffeeheaven wyróżnionych zostało 13 innych firm.

Artykuł ukazał się w Serwisie HR

Zobacz wszystkie materiały pochodzące z:
Skomentowano 0 razy
Średnia ocena artykułu (oddanych głosów: 0)

Inne artykuły o zbliżonej tematyce

Nie znaleziono żadnych artykułów.

Perspektywy HR 2014

Zapisz się na bezpłatny Newsletter HR i Prawa Pracy

Szkoła coffeeheaven – program szkoleń dostosowany do potrzeb rozwojowych firmy

Wyświetlanie listy artykułów

Warto przeczytać

  • Wskaźnik do wyliczenia ekwiwalentu za urlop w 2014 r.

    Obrazek do artykułu: Wskaźnik do wyliczenia ekwiwalentu za urlop w 2014 r.

    Współczynnik ekwiwalentowy służy do obliczania ekwiwalentu za niewykorzystany przez pracownika w naturze urlop wypoczynkowy i jest ustalany w każdym roku odrębnie. Stosuje się go do obliczania ekwiwalentu, do którego pracownik nabył prawo w ciągu tego roku kalendarzowego. W 2014 r. współczynnik do ekwiwalentu wynosi 20,83, czytamy w Serwisie Prawa Pracy i Ubezpieczeń Społecznych Więcej

  • Likwidacja stanowiska - odprawa dla zwolnionego pracownika

    Obrazek do artykułu: Likwidacja stanowiska - odprawa dla zwolnionego pracownika

    Pracownica miała zawartą umowę o pracę na czas nieokreślony od 7 kwietnia 2006 r. Pracodawca w dniu 24 września 2010 r. wypowiedział jej umowę o pracę na podstawie art. 32 § 1 pkt 3 i § 2 kodeksu pracy, z zachowaniem 3-miesięcznego okresu wypowiedzenia, który upłynie 31 grudnia 2010 r. Przyczyną wypowiedzenia umowy o pracę jest likwidacja stanowiska pracy. Likwidacja ta jest podyktowana złą... Więcej

  • Koniec wysokich zasiłków macierzyńskich dla przedsiębiorczych mam

    Obrazek do artykułu: Koniec wysokich zasiłków macierzyńskich dla przedsiębiorczych mam

    Od 2015 r. kobiety prowadzące działalność gospodarczą nie będą mogły liczyć na wysoki zasiłek macierzyński, jeśli przed urodzeniem dziecka krótko podlegały dobrowolnemu ubezpieczeniu chorobowemu, czytamy w Serwisie Prawa Pracy i Ubezpieczeń Społecznych Więcej

Aktualności - Kadry

Tego samego autora