Artykuł powstał na podstawie wystąpienia i prezentacji Katarzyny Głowackiej-Stewart – Executive Coacha, specjalizującej się w coachingu osobistym dla członków zarządów, executives i menedżerów w obszarach przywództwa, budowania relacji, komunikacji oraz wewnętrznej integralności podczas XI Edycji Kongresu Kadry, który odbył się w dniach 26-27 kwietnia 2010 r. w Warszawie.

W życiu organizacji, szczególnie dużych korporacji, są bardzo różne momenty, które sprawiają, że w pewnych okresach wewnętrzna atmosfera może być gorsza. Jest to związane z wdrażanymi zmianami, czasem reorganizacjami, spadkiem wyników itp. Tych powodów może być wiele. Często w takich właśnie momentach pewna grupa pracowników odchodzi z firmy, znajdując zatrudnienie w innej lub zakładając własną firmę. Często wśród pracowników panuje przekonanie, że ci co odeszli, są w czymś lepsi. Jednak czy tak rzeczywiście jest? A co ważniejsze, czy w jakiś sposób można tym procesem zarządzić? Z pewnością tak. Tym bardziej, że wiele decyzji o odejściu z korporacji podejmowanych jest pod wpływem emocji – narastających przez dłuższy czas frustracji. Zdając sobie z nich sprawę można nimi zarządzić. Wymaga to jednak sporej dojrzałości oraz wysokiego poziomu otwartości wewnątrz organizacji. Poniżej przedstawione zostaną najczęściej spotykane w życiu korporacji frustracje, które gdy nie zostaną w porę dostrzeżone mogą w ostateczności doprowadzić do tzw. „ucieczki” pracownika z organizacji.

Czytaj: O dialogu z pracownikami „po polsku”

Powody korporacyjnych frustracji

Wspomnianych frustracji można wyróżnić wiele. Każdy w swojej pracy prędzej czy później zgłasza jakiś temat, który go irytuje, denerwuje i frustruje. Te frustracje dotyczą właściwie wszystkich organizacji stąd szczególnie w organizacji korporacyjnej mogą się zdarzyć. Jednak co ważne, w odniesieniu do indywidualnego pracownika doświadczającego takich uczuć, na zdecydowaną ich większość można znaleźć rozwiązanie, którego efektem nie musi od razu być porzucania pracy. Można nad trudnymi obszarami pracować, np. z coachem, czy też od strony systemowej budując odpowiednią kulturę organizacyjną firmy. Na różne bowiem rzeczy ma się wpływ. Jeśli nawet są takie zewnętrzne kwestie i uwarunkowania, na który ten wpływ jest ograniczony, to zawsze można pracować nad sobą: nad swoim punktem widzenia jak i postrzeganiem pewnych spraw.

Czytaj: BurnOut – syndrom wypalenia zawodowego

Poniżej zostanie wymienionych 10 najbardziej popularnych powodów, dla których pracownicy w korporacjach odczuwają frustracje:

1. Robię rzeczy, które nie mają sensu (raporty, prezentacje, conf-calls, z których nic nie rozumiem).
W różnych korporacjach można znaleźć pewne charakterystyczne dla nich sposoby funkcjonowania – przez niektórych nazywane „szaleństwami”. Są organizacje, które np.:
– przywiązują ogromną wagę do raportów. Połowa pracowników i zazwyczaj cała kadra menedżerska zaangażowana jest w tworzenie raportów. Jedni to lubią, inni się frustrują, bo nie są w stanie zrobić nic innego.
– mają niepisaną zasadę, że na spotkania przygotowuje się bardzo długie prezentacje. Mimo, że wiadomo, że podczas spotkania można przejść maksymalnie przez 30 slajdów, to opracować ich trzeba 5 razy więcej. Z pewnością dla osoby przygotowującej się do prowadzenia spotkania w momencie tworzenia prezentacji jest to demotywujące, kiedy zdaje sobie sprawę, że nikt nie przeczyta ostatnich 120 slajdów.
– mają kulturę konferencji telefonicznych (conf-calls), w których trzeba uczestniczyć. Im więcej osób uczestniczy w takiej konferencji tym lepiej. Niestety większość uczestników nie ma pojęcia, o co w tych konferencjach chodzi. Ktoś na nich mówi, kilkadziesiąt osób słucha, a w tym czasie odpowiada na e-maile, przygotowuje raporty, prezentacje. Jednak co ważne, muszą być obecni przy swoim biurku i telefonie.
– pracują organizując mnóstwo spotkań zespołowych. Zdarza się, że menedżerowie swoje kalendarze mają wypełnione spotkaniami od godziny 9 do 18. W tym czasie nie są w stanie wykonać żadnego zadania – jak sami mówią, nie mają kiedy pracować.
Wymienione powody frustracji w tym obszarze spotyka się najczęściej. Z nimi rzeczywiście trudno walczyć szczególnie, gdy jest to element kultury organizacyjnej firmy. Jednak w tej sytuacji można pracować nad sposobem, w jaki się do tego podchodzi: sprawdzać swoje granice i uświadomić sobie z czego jest się w stanie zrezygnować i jakie konsekwencje w związku z tym ponieść itd.

2. Za dużo pracy, nie daję rady (jestem przemęczony, z pracy wracam w nocy, nie mam czasu zjeść, moja lista rzeczy do zrobienia nie maleje).
Bardzo często ta frustracja wiąże z pierwszą, wymienioną powyżej. Jeżeli całe dnie spędza się na spotkaniach, to brakuje czasu na bieżącą, operacyjną pracę. W korporacjach często się to zdarza. Jest to też jeden z zarzutów kierowanych przez pracowników do menedżerów: „szefowie doskonale zdają sobie z tego sprawę, że pracownicy są przepracowani ale nie mają co z tym zrobić. Sami są związani budżetami, cięciami, zamrożeniem etatów”. W takiej sytuacji zostają negocjacje z przełożonym albo z własnym poczuciem odpowiedzialności. Chodzi o ustalenie pewnych priorytetów – co jest się w stanie zrobić, a czego po prostu się nie wykona. Albo co należy przeprowadzić najlepiej jak się potrafi, a co zrobi się „po łepkach”. Jeśli dodatkowo trafi się na mądrego i trzeźwo patrzącego na życie szefa, to można sporo w ten sposób zmienić.

3. Mój szef jest zbyt wymagający (ciągle chce więcej, trudno go zadowolić, za wysoko ustawia mi poprzeczkę).
To nie zawsze musi wynikać z charakteru czy z indywidualnych ambicji danego przełożonego. Często jest to w bliskim związku z tym, co się wewnątrz firmy dzieje i czego w korporacjach się oczekuje. Bardzo często od pracowników korporacji wymaga się kompetencji, które ciężko pogodzić, a które wręcz się wykluczają, np.:
– dokładność i szybkość,
– kreatywność i konserwatyzm,
– samodzielność i umiejętność pracy w zespole
– ambicja i pokora.
W związku z tym dla wielu osób spełnienie tych wymagań jest bardzo trudne do osiągnięcia. W tym obszarze również pozostaje praca z własnymi przekonaniami. Z wymagającym szefem jest tak, że dla jednych to będzie kara, dla innych - błogosławieństwo. Pracując z takim przełożonym można się czuć jak ofiara i dopóki takie się będzie miało odczucia - będzie to powód do frustracji. Można jednak uznać, że jest to pewne doświadczenie, które być może nigdy w życiu się już nie powtórzy. Jeżeli pracownik poradzi sobie, czy spełni wymagania tak wymagającej osoby, to już żaden inny szef czy organizacja nie będą „straszni”. Jest to również okazja do sprawdzenia własnych granic wytrzymałości. Zmieniając swoje spojrzenie na to doświadczenie pozbywa się frustracji i zaczyna mieć się nad tym kontrolę.

4. Mój szef jest trudny we współpracy (reaguje bardzo emocjonalnie, jest nieprzewidywalny, ma wybuchy złości, krzyczy na mnie).
Ta frustracja również związana jest z osobą szefa ale trochę innego - trudnego we współpracy ze względu na jego emocjonalność. Tacy menedżerowie w kontaktach z najbliższym otoczeniem kierują się swoim nastrojem, co niewątpliwie jest w pracy pewnym utrudnieniem. Pracując nad tym obszarem frustracji w pierwszej kolejności warto zmienić trochę spojrzenie na tę osobę i zdać sobie sprawę z sytuacji w jakiej jest szef: jaka presja jest na niego wywierana, w jakim on jest stresie. To pomaga nabrać perspektywy i dystansu do zachowania przełożonego. Łatwiej zdać sobie wtedy sprawę, że najczęściej powód, dla którego ktoś w relacji służbowej traktuje innych w bardzo emocjonalny sposób wynika z tego, że nie zdaje sobie ze swojego zachowania sprawy, albo z tego, że inni sobie takiego zachowania nie życzą. W tej sytuacji należy po pierwsze pokazać swoje granice w tym obszarze, jak również jakich zachowań nie życzy się wobec siebie ze strony przełożonego. W wielu przypadkach udaje się tego dokonać.

Czytaj: Pracownicy przegrywają sprawy o mobbing

5. Pominięto mnie przy awansie (nie dostałem podwyżki, moja ocena roczna była niesprawiedliwa).
Korporacje skupiają ambitnych, pracowitych ludzi. Każda z tych osób mając swoje plany i oczekiwania, stara się najlepiej jak może wykonywać swoje obowiązki. Kiedy organizacja pozwala te plany spełniać, lub nawet je wyprzedza wychodząc np. jako pierwsza z propozycją, o której pracownik nie zdążył jeszcze pomyśleć – jest to sytuacja satysfakcjonująca obie strony. Problem zaczyna się, gdy w którymś momencie ambicje nie zostają przez korporację zaspokojone, bo np. pomija się pracownika przy awansie lub podwyżce. W takiej sytuacji pracownik bardzo często ma poczucie krzywdy. Zaczyna to przybierać formę destrukcyjną: „ja wam pokażę, odegram się i odejdę lub przestanę się tak angażować w pracę, a wtedy zobaczycie”. Taki sposób radzenia sobie z sytuacją niczego nie załatwia i pogrąża pracownika we frustracji. W związku z tym lepiej nie zakładać od razu złych intencji firmy i uznać, że skoro zostało się pominiętym, to być może jest jakiś tego powód. Ale nie pozna się go, o ile nie porozmawia się o tym z przełożonym i nie zapyta otwarcie o feedback: „rozumiem, że tym razem nie dostałem awansu/podwyżki, ale bardzo mi na tym zależy. Co mam zrobić, jakie warunki spełnić, żeby znaleźć się w następnej turze?” Inną możliwością pozwalającą pozbyć się frustracji jest uznanie, że rzeczywiście organizacja/szef się pomylił i popełnił błąd. Dlatego w bieżącym okresie pracownik jeszcze bardziej się zaangażuje i będzie lepiej pracował, żeby uświadomiono sobie ten błąd i szybko go naprawiono. Takie podejście ponownie daje pracownikowi poczucie kontroli i dużo bardziej pozytywne nastawienie do pracy i swoich dalszych dni w organizacji.

6. Nie jestem tak dobry jak inni (nie nadaję się do tej pracy, to się na pewno wyda).
Niektóre osoby wchodząc do danej organizacji postrzega pracowników w niej zatrudnionych (a przez to samą firmę) jako niezwykle wyszukanych, inteligentnych, mądrych. Jednocześnie, jeśli dana osoba ma niskie poczucie swojej wartości i brak pewności siebie – może odczuwać lęk, że sobie nie poradzi, że znalazła się tu trochę przez przypadek i nie dorównuje tym ludziom, nie będzie dla nich partnerem do współpracy, że jej wiedza, kompetencje i umiejętności są dalekie od oczekiwanych w tej firmie i to się zaraz wyda. W takim stanie rzeczywiście odczuwa się duże napięcie i trudniej sobie w tej sytuacji poradzić. Dlatego warto zdać sobie sprawę, że skoro organizacja jest rzeczywiście tak dobra, to osoby podejmujące decyzję o zatrudnieniu musiały zauważyć w danej osobie potencjał, którego ona jeszcze nie czuje lub nie widzi. Osoby podejmujące decyzje o zatrudnieniu dbają w końcu o interes firmy i nie chcą zatrudnić kogoś, z kim za chwilę będą mieć problem. Od tego trzeba wyjść i dać sobie prawo do tego, by nie być jeszcze w 100% idealnym, bo potrzeba czasu, by to osiągnąć. Każdy ma jakiś obszar do rozwoju. Dlatego należy otworzyć się na feedback, zrozumieć gdzie ma się mocne strony, na których należy budować swoją przewagę, a nad czym jeszcze można pracować, co rozwijać i pozbyć się tej frustracji.

7. Jestem lepszy od innych (nie mogę pracować z leniami i ignorantami, nie mogę się przebić z moimi pomysłami, nikt mnie nie słucha, ta organizacja do mnie nie dorosła).
Dla innej grupy pracowników, którzy mają może zbyt duże poczucie własnej wartości, inna sytuacja może być frustrująca. Trafiając do korporacji wydaje im się, że weszli do grupy ignorantów albo leni, że tylko oni wiedzą, o co w tym biznesie chodzi, mają pomysły, są kreatywni, widzą, gdzie leżą problemy i co w tej organizacji nie działa – ale nikt ich nie słucha. Dla nich jest to bardzo trudna sytuacja. Zakładając, że to, co się w życiu przydarza, jest w jakiejś części wynikiem sposobu działania danej osoby – warto spojrzeć na siebie z pewną refleksją. Skoro nikt danej osoby nie słucha, to może gdzieś popełnia ona błąd, a w związku z tym może spróbować np. komunikować się w inny sposób lub do kogo innego adresować pewne wypowiedzi. Jeśli trudno przebić się z pomysłami, to być może nie nawiązało się w organizacji relacji (ma się z tym problem?). Uświadamiając sobie problemy i własne ograniczenia, można dopiero nad nimi pracować. W przypadku osób o wysokim poczuciu wartości, cechami, które mogą pomóc osiągnąć w korporacji sukces, będą pokora i dojrzałość. Będąc aroganckim i bezczelnym sukcesu się nie odniesie. Dlatego im wcześniej się to sobie uświadomi i wyciągnie wnioski z tego, co się dostrzeże podczas pracy nad sobą – tym lepiej.

8. Mam z kimś konflikt (i nic nie wskazuje na to, że coś się zmieni, nie mam siły tego dłużej znosić).
To niezwykle frustrująca sytuacja. Natomiast czasami pracownikom wydaje się, że konflikt jest winą tylko tej drugiej strony. Tymczasem do konfliktu - trzeba dwojga. Konflikt powodują zawsze dwie strony, natomiast aby go załagodzić wystarczy działanie tylko jednej strony - choć wymaga to samozaparcia, dojrzałości i mądrości. Z pewnością rozwiązaniem konfliktu nie jest odejście z firmy. W związku z tym dużo lepiej jest pewne rzeczy zaakceptować, inne – zignorować, za niektóre przeprosić. To są dużo lepsze strategie, które pomagają pozbyć się frustracji i w efekcie dalej normalnie w organizacji funkcjonować.

Czytaj: Konflikt w pracy: niszczycielski wulkan czy początek nowej drogi?

9. Mam dość biurowej polityki i walki o władzę, nie zamierzam w tym uczestniczyć.
Polityka w pracy bardzo źle się kojarzy – przypisuje się jej najgorsze intencje. Powszechnie panują takie stereotypy, jak: w politykę bawią się ludzie, którzy nic nie potrafią, którzy mają chore ambicje, którzy dążą do sukcesu po trupach. Jest to raczej związane z intencjami, a nie polityką. Natomiast myśląc o karierze i sukcesie, ignorując w organizacji politykę, można popełnić błąd. Tym bardziej, że polityka obecna jest w każdej firmie, szczególnie w dużej. Polityka w firmie wiąże się z wiedzą na temat funkcjonowania organizacji: gdzie są ośrodki decyzyjne/władzy/wsparcia, kto z kim ma dobre relacje, kto na kogo wpływa lub ma nad kim przewagę itd. Wiedza ta jest potrzebna do świadomości jak w organizacji funkcjonować, ale nie po to żeby uskuteczniać nieetyczne, niemoralne działania, tylko żeby wiedzieć, jak przejść ze swoimi pomysłami, potrzebami, ze swoją kreatywnością. Trzeba wiedzieć z kim zbudować relacje oraz jaki to będzie miało skutek i przełożenie na naszą pracę. Przecież nie ma nic złego w chęci i umiejętności nawiązywania kontaktów, budowania i wzmacniania relacji, czy w lobbowaniu dla swoich pomysłów - dopóki odbywa się to według pewnych zasad i standardów oraz bez intencji skrzywdzenia kogokolwiek. Nie wdając się w relacje, tylko siedząc za biurkiem i wykonując swą pracę, sukcesu się nie osiągnie.

10. Nie rozumiem, co ja tu robię (ta praca mnie nie interesuje, nie widzę się w tym dłużej, nie wiem co dalej).
W latach 90., kiedy w Polsce otwierały się pierwsze międzynarodowe koncerny, do organizacji często trafiali ludzie z przypadku – wystarczającym powodem ich przyjęcia była często znajomość języka obcego. Potem awansowali, aż w którymś momencie mogli doświadczyć sytuacji, kiedy zadawali sobie wskazane pytanie. Jak się jednak okazuje, nie jest to wyraz tylko tamtych lat, bowiem dużo młodych osób wybierając studia ma pewne wyobrażenia co do przyszłej pracy w zawodzie, które w zetknięciem z rzeczywistością często mogą ich rozczarowywać. W tej sytuacji to, co jest prawdziwym powodem frustracji jest fakt, że brakuje im poczucia celu i sensu tego, co robią. Nie jest to kwestia tego, że to czym zajmuje się konkretne stanowisko nie ma sensu. Frustracja wynika najczęściej z niezrozumienia, nieumiejętności połączenia miejsca, w którym pracownik obecnie się znajduje, z tym co tak naprawdę chce w życiu osiągnąć. To co może w tej sytuacji pomóc, to nakreślenie sobie pewnych celów życiowych (prywatnych, ale i zawodowych), zobaczenie, gdzie chce się w pewnej perspektywie czasu dojść i potem spojrzenie, jak się do tych celów ma miejsce, w którym się jest w danym momencie. Błąd, który często pracownicy popełniają myśląc o swoich zadaniach i stanowisku, to patrzenie na to w sposób techniczny. Natomiast nie biorą pod uwagę innych aspektów, których będąc w danej organizacji się uczy, np.: odpowiedzialności, samodzielności, nawiązywania kontaktów, punktualności, czy też działania pod silną presją czasu. Są to różne doświadczenia, które bez względu na zakres zadań na stanowisku, wewnętrznie ludzi rozwijają.

„Dobre i złe” powody odejścia z korporacji

Wymienione powyżej sytuacje, które prowadzą czasem do decyzji o odejściu z korporacji, nie są dobrymi do tego powodami. Dlaczego? Wszystko to były frustracje, które należy zaliczyć do emocji, a one nigdy nie są dobrym doradcą przy podejmowaniu poważnych decyzji. Przed podjęciem decyzji o odejściu zawsze najpierw warto pozbyć się frustracji, a co za tym idzie negatywnych emocji i móc spojrzeć na swoją sytuację z dystansem, bardziej obiektywnie. Wtedy na spokojnie można rozważyć różne za i przeciw i ostatecznie zdecydować, czy decyzja ma sens czy nie. Również inne stany emocjonalne nie będą tu dobrym sprzymierzeńcem: złość, pretensja, poczucie krzywdy, nerwy czy stres.
Natomiast powodami uzasadniającymi decyzję o odejściu z firmą z pewnością będą:
– konflikt wartości,
Pojawia się on najczęściej u osób, które odpowiedziały sobie na pytanie, co jest dla nich w życiu najważniejsze oraz które zdają sobie sprawę z tego, jaki posiadają system wartości, np. są w stanie wymienić 5 kluczowych wartości, którymi w życiu się kierują. Wymuszanie przez organizację działania wbrew tym wartościom, będzie niewątpliwie dobrym powodem do odejścia z firmy. Przykładowo może to dotyczyć osoby, która trafia do organizacji tolerującej łapówki, podczas gdy dla niej etyka ma kluczowe znaczenie. Innym przykładem może być osoba, dla której bardzo ważne jest zdrowie – dla niej praca w organizacji tytoniowej może stanowić silny konflikt na poziomie wartości.
– absolutny brak możliwości realizacji swojego rozwoju w obrębie organizacji.
Należy tu podkreślić słowo „absolutny”. Nie jest to sytuacja, w której organizacja nie ma na danego pracownika pomysłu albo nie może mu zaproponować tego, na co według niego on zasługuje. Nie jest to związane z jakąkolwiek frustracją czy pretensją ale faktycznym sprawdzeniem, że to co dana osoba chciałaby dalej robić w swojej karierze, nie jest w tej firmie możliwe. Jest to bardzo przemyślana decyzja, często wiążąca się z próbą rozmawiania wewnątrz organizacji na ten temat, jak również próbą wykonywania poza pracą czynności.

Właściwy proces myślowy

Z pewnością każdej firmie zależy na tym, żeby mieć wewnątrz organizacji najlepszych. Czy jest zatem sposób, aby w sytuacji, kiedy w firmie słychać głosy o chęci odejścia tych, na których korporacji zależy, zarządzić tą sytuacją? Chodzi tu bowiem, nie o zatrzymanie tych osób w organizacji na siłę, ale również o pomoc im, aby nie uczynili w swej karierze nieprzemyślanego kroku. W takich sytuacjach warto otwarcie z samym zainteresowanym o jego pomyśle porozmawiać. Dla pracowników działów personalnych pomocna może być seria następujących pytań:

• Jaki jest główny powód tego, że pracownik chce odejść?

Zdarza się, że do podobnych pomysłów pracownicy dochodzą przez przypadek, pod wpływem np. wymienionych na wstępie emocji, czy frustracji. Dlatego warto wpierw nazwać, co się za tym kryje, doprecyzować pewne fakty.

• Czy taka sytuacja przytrafiła się pracownikowi kiedykolwiek wcześniej, np. w innej firmie?
• Jaką pracownik ma pewność, że ta sytuacja nie przytrafi mu się w nowej organizacji?

Warto porozmawiać o tym, że poprzez nasze zachowania bądź zaniechania sami przyczyniamy się do pewnych sytuacji. To w jakim miejscu pracownik się znajduje, zależy również od niego.

• Czy pracownik rozumie, w jaki sposób on sam przyczynił się do sytuacji, w jakiej się dzisiaj znalazł?

Czasami trzeba pracownikom uświadomić co wpłynęło na ich obecną sytuację, co oni sami zrobili, że znaleźli się w takim, a nie innym punkcie. Uzmysłowienie pracownikom ich roli może wpłynąć na to, że mogą dojść do wniosku, iż sami mogą z pewnych sytuacji wybrnąć – niekoniecznie odchodząc z organizacji. Albo przynajmniej wyciągną wnioski na przyszłość, żeby nie doświadczać podobnych stanów.

• Czy odchodząc pracownik zostawi po sobie dobrą opinię?

Zdarza się, że pracownicy chcą z organizacji odejść ponieważ doświadczają w danym momencie gorszego okresu, są np. źle oceniani. Odchodząc w takim momencie mogą się czuć przegrani. Może się to też za nimi ciągnąć przez dłuższy czas. Będą mieć pretensję do siebie jak i do firmy, a zawsze dobrze jest odejść zostawiając po sobie dobrą opinię.

• Z iloma osobami pracownik rozmawiał o swoim pomyśle: w organizacji i poza nią?

Nie chodzi też tutaj o rozmowę z kolegami w pracy, którzy często mogą podjudzać: tak, odejdź - wtedy się szef zorientuje, co stracił i zmieni postępowanie wobec nas. To nie jest grupa, która dobrze doradzi, ale która ma w tym własny interes. Jeśli w organizacji dział HR jest dobrze umiejscowiony, to warto porozmawiać właśnie tam. W niektórych korporacjach działają też grupy mentorów, coachów, czy też globalnych doradców kariery. Wtedy warto, żeby pracownik porozmawiał o swoich planach też z nimi - generalnie z osobami, do których ma on zaufanie. Warto też rozmawiać z najbliższymi oraz znajomymi zatrudnionymi w innych firmach – po to m.in., by dowiedzieć się jak jest w innych organizacjach, jakich trudności doświadczają znajomi, jakich mają szefów, czy też jakie plany premiowe są tam wdrożone?

• Jakiej rady udzieliły pracownikowi osoby, z którymi rozmawiał na temat swoich planów? Po tych radach na skali od 0 do 100 – na ile pracownik jest przekonany, że odejście z firmy będzie najlepszą rzeczą, którą może dla siebie zrobić?

Jeśli wszystkie poprzednie wraz z tą odpowiedzią wskazują, że pracownik jest do swej decyzji przekonany, jest to czas na zastanowienie się, kiedy będzie dla pracownika najlepszy moment na odejście. Co powinno się wydarzyć zanim odejdzie? Niektóre takie procesy mogą trwać dłuższy czas, nawet rok i dłużej. Jeśli natomiast z rozmowy wynika, że pracownik zamierza założyć własną firmę, warto zadać mu kolejne pytanie:

• Czy wie, ile pieniędzy potrzebuje miesięcznie do tego, żeby się spokojnie utrzymać?

Bardzo często okazuje się, że pracownicy nie do końca zdają sobie z tego sprawę. Zakładając własną firmę pewne benefity, które posiadali pracując w korporacji na konkretnym stanowisku, muszą sobie zapewnić już we własnym zakresie, np.: samochód, opiekę medyczną, ubezpieczenie, koszty paliwa, koszty obsługi księgowej, itd. Dopiero uwzględniając te wszystkie koszty są w stanie stwierdzić, jakiej miesięcznie kwoty potrzebują, aby utrzymać swój dotychczasowy poziom życia.

• Czy pracownik ma oszczędności w wysokości wielokrotności od 6 do 12- miesięcznej wysokości kwot niezbędnych do miesięcznego utrzymania, z których w każdej chwili może skorzystać? 

Należy pracownikowi uświadomić, że odchodząc z korporacji i zakładając swój własny biznes, będzie on potrzebował czasu, aby zdobyć sobie na rynku odpowiednią pozycję i faktycznie osiągać zakładane zyski. Natomiast ten czas rozruchu może trwać właśnie od pół roku do roku. Stąd potrzebne są wspomniane oszczędności.

Powyższe pytania mogą stanowić pewną podpowiedź dla pracowników działów personalnych, jak prowadzić rozmowę z pracownikami, którzy myślą o odejściu z korporacji lub jak wspomóc menedżerów, którzy w swoim zespole napotykają taką sytuację. Odpowiedzi na te pytania wymagają od pracownika usystematyzowania sobie pewnych rzeczy, wyciszają i uspokajają oraz wprowadzają w inny tryb myślenia. Bardziej racjonalny, obiektywny. Pracownicy są wtedy w stanie na swojej ścieżce kariery dostrzec różne inne opcje, które warto rozważyć, albo zaplanować odpowiedni dla siebie i firmy czas na odejście.

W ostatnich latach opisanych wyzwań związanych z rosnącym poziomem frustracji oraz decyzją kluczowych pracowników o odejściu z korporacji jest coraz więcej. Nie ulega wątpliwości, że wpływa to również na odczucia osób, które wewnątrz firmy pozostają. Obserwuje się sytuacje, w których pracownicy, którzy lubią swoją pracę, są z niej zadowoleni i w związku z tym, wiążą się z jedną organizacją na wiele lat, zastanawiają się, czy oby ich odczucia są „normalne”. Należy w tym jednak momencie podkreślić, że to jak najbardziej pozytywne zjawisko i świadczy tylko o tym, że tacy pracownicy mają wysoko rozwinięte umiejętności adaptacyjne i mieli szczęście trafić do organizacji, w których po prostu umieli się świetnie odnaleźć. Należy w związku z tym życzyć firmom jak najwięcej takich przypadków, a jednocześnie jak najszybciej diagnozować miejsca, w których do tych wątpliwości jednak dochodzi. Odpowiedni bowiem poziom komunikacji w wielu przypadkach może pomóc podobne niepewności rozwiązać w sposób dla obu stron korzystny i uchronić organizację przed tym zjawiskiem.

Fragment artykułu pochodzi z Serwisie HR