Nie starzeje się ten, kto nie ma na to czasu.

Benjamin Franklin

Co to znaczy "zarządzać wiekiem"? 

Za zmianami struktury demograficznej na świecie idą zmiany struktury demograficznej pracowników firm. To powoduje zwiększenie popularności tematu zarządzania wiekiem (z angielskiego age management), czyli projektowania sposobów skutecznego zarządzania kadrami w różnym wieku, tak aby wszyscy zainteresowani (pracownicy, organizacja, społeczeństwo) jak najlepiej na tym wyszli.

Na czym polega zarządzanie wiekiem? Wystarczy przypomnieć sobie jeden z wielu filmów lub seriali kryminalnych (choćby „Ulice San Francisco"), w którym scenarzyści łączą ze sobą w zespół żółtodzioba i starego wyjadacza. Pomijając aspekty czysto rozrywkowe, możemy w trochę przerysowany sposób przekonać się, jakie korzyści daje zarządzanie wiekiem. Młody policjant korzysta z doświadczenia i sieci kontaktów swojego starszego kolegi. Wyga za to nie raz przekonuje się, że gorąca głowa i szalone, nieszablonowe pomysły młodszego kolegi często się sprawdzają. Szczególnie jeśli ma się nad nimi jakąś kontrolę. Zazwyczaj po pierwszym, trudnym i pełnym zgrzytów okresie duet taki zaczyna być skuteczny. Pomijając kwestię relacji międzyludzkich, jest doskonałym narzędziem w rękach świadomego tego faktu szefa.

Zarządzanie wiekiem już od jakiegoś czasu nie jest tylko zwykłą ciekawostką. Zwiększająca się liczba pracowników 50+, odpływ młodej siły roboczej za granicę powodują, że zatrudnianie pracowników w różnym wieku staje się koniecznością. Należy więc szczególną uwagę przyłożyć do walki z dyskryminacją i barierami, które pojawiają się na styku starsi i młodsi pracownicy. Stereotypy należy tłumaczyć i uświadamiać, dlaczego zróżnicowana wiekowo grupa jest lepsza od jednorodnej.

Wiele osób odpowiedzialnych za zasoby ludzkie w firmach już jakiś czas temu zorientowało się, że zróżnicowanie grupy pracowniczej pod względem wieku (ale również płci, wykształcenia itp.) pozwala organizacji znacznie lepiej reagować na zmieniające się okoliczności zewnętrzne. Jednorodna grupa pracowników nie posiada takiej elastyczności. Inną kwestią, której przedsiębiorcy nie muszą, ale mogą brać pod uwagę, jest kwestia społeczna. Wcześniejsze odchodzenie na emeryturę starszych pracowników dodatkowo obciąża i tak już niewydolny system ubezpieczeń. Umożliwiając pracownikom 50+ kontynuację kariery zawodowej, dalszy rozwój, nie zmuszamy ich do korzystania z systemów emerytalnych zbyt wcześnie.

Najtrudniej jest zacząć 

Wprowadzenie kompleksowego systemu zarządzania wiekiem nie jest łatwym zadaniem. Działać trzeba na różnych poziomach, w różnej skali, a żeby osiągnąć pełny sukces, trzeba taką operację przeprowadzić od początku do końca. Dla organizacji, które z różnych powodów boją się wprowadzenia zarządzania wiekiem, dobrym rozwiązaniem jest rozpoczęcie działań od pilotażu, obserwowanie ich wyników i ewentualne wprowadzanie kolejnych zmian.

Jednym z elementów zarządzania wiekiem jest dbanie o równość wśród pracowników. Niezależnie od wieku należy zapewnić taki sam dostęp do szkoleń, systemów motywacyjnych oraz do nowych stanowisk. Starszy pracownik ma większą wiedzę i znajomość organizacji niż młoda, krócej pracująca osoba. Umieszczenie go na odpowiednim do jego umiejętności stanowisku da organizacji mierzalne korzyści. Powstrzymywanie się od zmian kadrowych opartych na czynnikach wiekowych nie jest racjonalnym i skutecznym podejściem. Element równości działa zarówno na rzecz pracowników młodych, jak i dojrzałych.

Dbając o równość wśród pracowników, zadbać należy również o świadomość elementów zarządzania wiekiem wszystkich członków organizacji – zarówno na poziomie poszczególnych działów, jak i indywidualnie. Pracownicy świadomi faktu, że organizacja w rozsądny i przemyślany sposób korzysta z zasobów ludzi w różnych grupach wiekowych, będą bardziej otwarcie podchodzić do tematu zróżnicowania. Być może unikniemy dzięki temu konfliktów, jakie mogą wyniknąć, kiedy grupa młodych pracowników trafi pod skrzydła starszego szefa lub w sytuacji odwrotnej.

Bardzo istotna jest również ciągła ocena wprowadzanych w systemie zmian. Wiedząc, jakie konkretnie efekty daje zatrudnianie przedstawicieli określonych grup wiekowych na określonych stanowiskach oraz jakie wyniki osiągają pracownicy z różnych grup, możemy ocenić, jak skuteczne są wdrażane metody. Warto przy tym skorzystać z oceny zewnętrznej, ponieważ da nam obiektywne spojrzenie na to, co dzieje się w organizacji.

Wdrażając zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, można mieć różnego typu obawy. Wieloletnie doświadczenie w tym temacie pokazuje, że odpowiednio przeprowadzony proces procentuje. Inwestycja w świadome korzystanie z różnorodności wiekowej zwraca się w postaci sprawniej pracującego zespołu. Zwiększa się również jego elastyczność i umiejętność reagowania na czynniki zewnętrzne. Młodsi zapewnią szybką reakcję bez strachu przed konsekwencjami, starsi dadzą im doświadczenie i wiedzę wynikającą z przeżycia wielu podobnych sytuacji w przeszłości. Warto wiedzieć, że według jednej z teorii ekonomicznych współczesny kryzys jest tak trudny do przełamania przez instytucje bankowe właśnie dlatego, że pracownicy, którzy przeszli go poprzednio, już nie pracują.

Zarządzanie wiekiem jako podejście strategiczne obejmuje całość procesów HR – od rekrutacji i selekcji pracowników, poprzez zarządzanie nimi, aż po planowanie odejścia na emeryturę. Jeżeli jednak mamy obawy przed wdrożeniem w organizacji całościowej strategii, warto zacząć od tych obszarów, w których ze względu na specyfikę wdrożenia będą najprostsze. Prezentujemy dobre praktyki w różnych typach firm. Przykłady wdrożeń oparte są na realnych projektach z naszej praktyki, w których konsultowaliśmy i wdrażaliśmy elementy strategii zarządzania wiekiem.

Wdrożenie intermentoringu i przesunięć między stanowiskami – firma produkcyjna z branży spożywczej 

W firmie była wyraźna luka pokoleniowa wśród pracowników produkcyjnych. Pracuje tam „stara kadra", czyli osoby z 20-letnim i większym doświadczeniem, które pamiętają jeszcze stare „porządki", systemy i wyposażenie fabryki. Druga grupa to osoby młode, zatrudnione kilka lat temu po rozbudowaniu fabryki i zwiększeniu jej mocy produkcyjnych. Przedstawiciele młodszej grupy mogą być – i często są – synami i córkami pracowników ze „starej kadry". Równocześnie ze zwiększeniem produkcji firma rozpoczęła wdrażanie filozofii Kaizen, której podstawą jest praca zespołowa i wspólne rozwiązywanie problemów. Jak można przewidzieć, wiązało się to z wieloma napięciami – starsi byli pełni obaw, młodszych denerwowała ich niewielka elastyczność i przejmowanie się mało istotnymi (według młodszych) problemami. Częstsze stawały się absencje, a do grup rozwiązywania problemów trudno było zrekrutować uczestników.

Aby skutecznie stawić czoła temu wyzwaniu, w firmie powstał zróżnicowany wiekowo zespół trenerów wewnętrznych, składający się z tych pracowników produkcji, którzy – niezależnie od wieku i stanowiska pracy – wykazywali się większym od przeciętnej zaangażowaniem w rozwiązywanie problemów produkcyjnych. Zespół rozpoczął pracę od warsztatu integracyjnego, który pozwalał na wykorzystanie zasobów każdego z członków zespołu. Następnie członkowie zespołu zostali gruntownie przeszkoleni z kompetencji trenerskich, a kolejne ich zadanie polegało na zebraniu materiałów i różnorodnych sposobów rozwiązywania najpowszechniejszych problemów produkcyjnych w całej firmie. Dwuosobowe zespoły trenerskie (złożone najczęściej z dojrzałego i młodszego pracownika) rozpoczęły prowadzenie cyklicznych szkoleń z zakresu rozwiązywania problemów dla pozostałych pracowników produkcji. Szkolenia (ze względu na ich warsztatowy charakter) angażowały ich uczestników, którzy coraz częściej zaczęli wypracowywać własne propozycje usprawnień na produkcji. Równolegle kilkoro pracowników o najdłuższym stażu odpowiedziało na stworzoną przez firmę możliwość przesunięcia ich z pracy bezpośrednio na produkcji do roli konsultantów z określonego zakresu. Przykładowo: zadaniem pracownika zajmującego się od lat utrzymaniem ruchu w nowej roli konsultanta jest zbieranie i usystematyzowanie dokumentacji, sposobów na wprowadzenie usprawnień oraz nowinek technicznych dotyczących wszystkich linii produkcyjnych. Ta osoba wspomaga także (jako moderator) prowadzenie grup rozwiązywania problemów dotyczących tematyki utrzymania ruchu.

Efekt? Stworzenie zróżnicowanej wiekowo grupy trenerów wewnętrznych stało się początkiem pozytywnych zmian w firmie. Po kilku latach prężnie funkcjonują grupy rozwiązywania problemów, pracownicy niezależnie od wieku chętnie zgłaszają swoje pomysły, a dzięki poszerzeniu wiedzy o funkcjonowaniu produkcji łatwiej także o chwilowe zastępstwo w razie konieczności. Przekłada się to na istotnie krótszy czas usuwania awarii, przezbrojeń i znacząco lepsze wyniki efektywności produkcji. Co istotne, te pozytywne zmiany nastąpiły w atmosferze wzajemnego szacunku i przyczyniły się do integracji zespołu pracowników produkcji. Dzięki kontrolowanemu sposobowi agregowania i systematyzowania wiedzy (z wykorzystaniem potencjału starszych pracowników) firma jest także lepiej przygotowana do poradzenia sobie z kwestią sukcesji – za kilka lat rozpoczną się przecież przejścia na emeryturę pracowników z najdłuższym stażem. Tak więc proces, który zapoczątkowało stworzenie zespołu trenerów wewnętrznych, zaowocował kolejnymi zmianami w innych obszarach zarządzania wiekiem.

Ochrona i promocja zdrowia – firma oponiarska (branża motoryzacyjna) 

Kolejnym punktem wyjścia do systemowego zajęcia się tematem zarządzania wiekiem może być ochrona i promocja zdrowia. Warto w tym miejscu przywołać przykład jednej z firm oponiarskich, której polski oddział już w 2005 r. podpisał kontrakt z przychodnią medycyny przemysłowej. Przychodnia przygotowuje programy profilaktyczne dostosowane do specyfiki pracy w firmie, finansowane wspólnie przez pracodawcę i ubezpieczyciela. W 2010 r. w firmie wprowadzono program dbałości o motoryczny stan organizmu pracowników. Program ten adresowany był do osób pracujących fizycznie. W jego ramach możliwe były indywidualne konsultacje z rehabilitantem na stanowisku pracy. Rehabilitant obserwuje pracownika, jego postawę i ruchy, informuje go o możliwych nadwyrężeniach, a na koniec pokazuje ćwiczenia zapobiegające schorzeniom. Program, po początkowej niechęci pracowników, zaczął cieszyć się bardzo dużym powodzeniem, gdy okazało się, że przynosi bardzo dobre efekty. Dzięki zaleceniom rehabilitanta i monitorowaniu przez niego postępów podopiecznych nie tylko poprawiło się samopoczucie pracowników, ale także – co stanowi konkretną korzyść dla pracodawcy – zmniejszyła się liczba absencji w pracy ze względów zdrowotnych, szczególnie w grupie pracowników po 50. roku życia.

Być może w Polsce również wkrótce pojawią się tak złożone i wybiegające w przyszłość programy, jak w jednej z firm z branży motoryzacyjnej w Niemczech? Przewidziano tam znaczny wzrost średniego wieku pracowników produkcyjnych w okresie 10 lat i zorganizowano zespół do obsługi jednej z linii o takim właśnie, wyższym niż aktualny, średnim wieku. Początkowo wiązało się to z oporem załogi, a linia ta była nazywana „emerycką" (praca na tej linii była dobrowolna i każdy z pracowników otrzymał informację, że w każdej chwili może wycofać się z tego eksperymentu). Pracownicy linii zostali zaproszeni do zgłaszania pomysłów na usprawnienia pomagające im w pracy, które w większości zostały wdrożone niewielkim kosztem. Przykładowo, zmieniono parkiet na drewniany, który lepiej amortyzuje pracę stawów; zainstalowano szkła powiększające w niektórych miejscach linii i zwiększono czcionkę na monitorach. Kontrowersyjną innowacją stało się ustawienie w pobliżu linii fotela, na którym pracownicy mogą odpoczywać – okazało się, że odpoczynki nie są długie i pozwalają na znacznie wydajniejszą pracę. Efekt? Po początkowym oporze załoga linii nazywanej emerycką także stała się grupą, która inicjuje i pomaga we wdrożeniu usprawnień w organizacji.

Koniec zatrudnienia i przechodzenie na emeryturę – firma z branży nowych technologii 

W jednej z polsko-amerykańskich firm produkujących urządzenia wykorzystujące technologie wysokich częstotliwości byłych pracowników, którzy niedawno przeszli na emeryturę, zatrudnia się dorywczo w okresach zwiększonego popytu z uwagi na ich duże doświadczenie i wysokie kwalifikacje. Jest to korzystniejsze niż zatrudnianie zupełnie nowych, młodszych osób. Byli pracownicy znają dobrze specyfikę pracy w firmie i nie potrzebują adaptacji, więc natychmiast po ich zatrudnieniu możliwości produkcyjne firmy rosną.

Częstą praktyką w polskich firmach jest zatrudnianie emerytów na dodatkowe zlecenia, które pozwalają na wykorzystanie długoletniego doświadczenia, a byłym pracownikom – na utrzymanie poczucia, że nadal są potrzebni i sprawni zawodowo. Pomaga to w psychologicznym zmierzeniu się z przejściem na emeryturę. Rzadziej spotyka się inne praktyki w tym zakresie, które pomagają całej organizacji przygotowanie do tej zmiany, czyli:

• wcześniejsze rozmowy na temat planów dotyczących aktywności zawodowej z pracownikami zbliżającymi się do wieku emerytalnego;

• szkolenia na temat różnych aspektów przechodzenia na emeryturę (np. finansowego, psychologicznego, zdrowotnego) – te organizowane są zazwyczaj tylko przez duże firmy na prośbę osób planujących w najbliższym czasie przejście na emeryturę;

• specjalne urlopy pozwalające na przygotowanie się do przejścia na emeryturę;

• elastyczne formy przechodzenia na emeryturę (np. zatrudnienie na część etatu, stopniowe zmniejszanie wymiaru czasu pracy).

Zarządzanie wiekiem – wnioski i zalecenia 

• Nawet jeśli tak tego nie nazywasz – istnieje duże prawdopodobieństwo, że Twoja organizacja już coś robi w zakresie zarządzania wiekiem. Warto te działania zidentyfikować, usystematyzować i wspierać.

• Zacznij od miejsca, którego wsparcie w zakresie zarządzania wiekiem przyniesie największe korzyści dla organizacji, a potem poszerzaj zakres działań.

• Bądź przygotowany/a na opór, jak przy każdej zmianie. Jeśli to możliwe – unikaj etykietowania pracowników. Niech przyświeca Ci filozofia, że nie chodzi o wsparcie „starych" lub „młodych", ale całości organizacji przez wykorzystanie potencjału tkwiącego w różnorodności.

• Zaplanowane i wdrażane rozwiązania poddawaj monitoringowi i ewaluacji.

• Po właściwym wdrożeniu wcześniej lub później oczekuj nagrody w postaci zaangażowania zespołu i większej jego wydajności. Bo nie starzeje się ten, kto nie ma na to czasu.