Kultura organizacyjna w organizacji międzynarodowej
Uczyć się elastyczności w ujęciu globalnym – być otwartymi i chętnymi do poznawania lokalnych realiów - brzmi prosto, ale wymaga konsekwencji w zarządzaniu, a przede wszystkim – wiedzy, umiejętności i właściwej postaw, czyli kompetencji, w tym wypadku kulturowych. W pierwszej części artykułu przedstawiono koncepcję orientacji rynkowej oraz różnic kulturowych, poniżej próba pokazania, co to oznacza dla wewnętrznych procesów w organizacji. Jak orientacja rynkowa wpływa na kulturę organizacyjną, co jest niezbędnym elementem jej utrzymania?

Generowanie oraz transfer wiedzy o konsumentach i rynkach oraz rozwój kompetencji kulturowych kardy zarządzającej i budowanie w oparciu o to kultury organizacyjnej, powinny być podstawowym założeniem biznesowym. Dochodzimy zatem do drugiego elementu orientacji rynkowej organizacji – wewnętrznego, dystrybucji wiedzy oraz promowania orientacji na potrzeby klienta w organizacji. W tym wypadku znów odwołam się do pojęcia kultury, ale tym razem kultury organizacyjnej.
Ed Schein opisuje kulturę organizacyjną jako zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty – zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury. Wyróżnia zatem trzy poziomy kultury organizacyjnej:
● podstawowe założenia kulturowe, np. iż wszyscy ludzie są równi,
● wartości i wierzenia, np. deklarowane wartości firmy,
● artefakty, fizyczne przejawy kultury, tutaj przykładem może być architektura firmy (ciekawym przykładem, pokazującym związek założenie – wartość – artefakty, jest architektura budynków w krajach nordyckich, gdzie często wejście do pomieszczeń zarządu prowadzi przez hale produkcyjne – realizacja podstawowego założenia równości pracowników).
Biorąc pod uwagę różnice kulturowe, musimy założyć, że ta sama organizacja, działająca na międzynarodowym rynku będzie miała zróżnicowaną kulturę organizacyjną. Szczególnie jeżeli przyjmiemy za Mary Jo Hatch, iż kultura organizacyjna jest modelem dynamicznym, ulegającym zmianom i odtwarzaniu.
Mary Jo Hatch, w oparciu o model Scheina, podkreśla właśnie dynamikę i możliwość zmian kultury organizacyjnej, ukazując kulturę organizacyjną jako zbiór wzajemnie na siebie oddziałujących procesów:
● manifestacji założeń kultury w postaci wartości,
● realizacji wartości w postaci artefaktów,
● symbolizacji artefaktów, czyli nadania niektórym artefaktom statusu symboli,
● interpretacji symboli, wspierającej założenia.

W przypadku zorientowanej rynkowo organizacji międzynarodowej możemy w odniesieniu do powyższego modelu założyć różnice na poziomie założeń oraz wartości, a także artefaktów:
● pracownicy z różnych kultur będę posługiwali się inaczej ułożonym systemem wartości [Hall 2006], np. dla niektórych kultur istotny będzie cel, a dla innych proces sam w sobie, mimo, iż podstawowe założenie wobec organizacji będzie niezmienne – orientacja na klienta,
● pracownicy z różnych kultur będą zachowywać się, komunikować w inny sposób, np. odmienne będą sposoby obsługi klienta, style zarządzania pracownikami, dostawcami, etc.
● pracownicy z różnych kultur będą inaczej interpretować te same artefakty oraz symbole.
Temat wpływu kultury narodowej na kulturę organizacyjną jest bardzo dobrze opracowany w literaturze. Jeden z modeli prezentuje również Fons Trompenaars i Charles Humpden-Turner, opierając go na dwóch zmiennych:
● orientacji na ludzi versus orientacji za cel,
● orientacji na hierarchię versus egalitaryzm.
W efekcie autorzy otrzymali cztery podstawowe kultury organizacyjne:
● inkubator, zakładający równość oraz orientację na ludzi,
● nakierowany pocisk, zakładający równość, ale zorientowany na cel,
● wieżę Eifflea, hierarchiczną i zorientowaną na cel,
● rodzinną, hierarchiczną, zorientowaną na ludzi.
Pokazują oni również zależność pomiędzy kulturą narodową, a kulturą organizacyjną. Zatem ta sama organizacja, o jasno zdefiniowanej kulturze organizacyjnej, będzie ulegała mocnym wpływom narodowym w momencie wejścia na inne rynki. Na przykład przy zdecydowanej orientacji rynkowej, stopień realizacji współpracy między departamentami może zostać osłabiony przez wysoką hierarchię oraz założenie, iż nie wszyscy są równi w organizacji.

 
Orientacja rynkowa organizacji międzynarodowych jest poddana wpływom kulturowym, determinującym każdy z trzech wspomnianych elementów (generowanie wiedzy, rozpowszechnianie inteligencji rynkowej, responsywność organizacji), a skoro biznes jest postrzegany jako proces zaspokajania potrzeb konsumentów, a nie jako proces produkcji dóbr bądź oferowania usług konsumenci z różnych geograficznie, socjologicznie, demograficznie rynków, reprezentujący inną kulturę powinni determinować sposób działania organizacji.
Jaworski i Kohli w swoich badaniach wskazują na rolę menadżerów i ich udział w przekształcaniu kultury organizacji na zorientowaną rynkowo, traktując to jako nieustanny proces i podkreślając różnice pomiędzy organizacjami w stopniu takiej orientacji. W ich badaniach ukazywany jest wpływ menadżerów na poziom i kierunek responsywności organizacji wobec zmian rynkowych, postaw i potrzeb klientów. Dalej w swoich hipotezach pokazują znaczenie wewnętrznych procesów organizacji na stopień dostosowania do środowiska zewnętrznego. Jednakże jest to badane z pominięciem dodatkowej zmiennej wewnętrznej – różnic kulturowych w organizacji.
W przypadku organizacji międzynarodowych powinniśmy założyć, że rola menadżerów i dynamika wewnętrznych procesów jest znacznie bardziej złożona, i oddziałują na nią również siły wewnętrzne – zróżnicowani kulturowo pracownicy. W tym wypadku realizacja orientacji rynkowej może wymagać nowych kompetencji, związanych z zarządzaniem w środowisku zróżnicowanymi kulturowo.
2. Kompetencje kulturowe, czyli co ma z tym wspólnego ZZL?
Co zatem może wzmacniać orientacje rynkową organizacji międzynarodowych?
Odnosząc się do literatury, a także własnych zrealizowanych projektów międzykulturowych, mogę przyjąć, że kluczowym elementem sukcesu działań międzynarodowych są kompetencje kulturowe.
 

Kompetencje kulturowe są różnie definiowane, na początek przyjmę ogólną definicję kompetencji za dr Małgorzatą Sidor-Rządkowską, podkreślającą, iż kompetencja to:
● wiedza,
● umiejętności,
● postawa.
Wychodząc od tego modelu i dostosowując go do potrzeb organizacji międzynarodowych kompetencja kulturowa może być zdefiniowana jako:
● wiedza na temat różnych kultur: ich podział, różnice w postrzeganiu podstawowych zjawisk, modele kultury, jak kultura determinuje nasze zachowania, wiedza o rynkach, na których działa organizacja;
● umiejętności międzykulturowe, w szczególności umiejętność komunikacji międzykulturowej oraz łączenia i zmian stylu zarządzania ludźmi, radzenie sobie ze stresem;
● samoświadomość własnej kultury, nie tylko tożsamości kulturowej, ale także znajomość własnego profilu kulturowego, np. preferowanego stylu zarządzania, postrzegania czasu, zadań, autorytetów;
● postawa, która często determinuje powodzenie projektów międzynarodowych, określa sposób postrzegania innych kultur, poziom otwartości.
Powyższe kompetencje postrzegam jako kluczowe w przypadku organizacji międzynarodowych. Każdy powyższych elementów powinien tworzyć odrębne skupiska kompetencji tworzone z myślą o danej organizacji.
Na przykład Elisabeth Marx [Marx, 2000], sama będąc doświadczonym menadżerem pracującym w organizacjach międzynarodowych, wymienia następujące kompetencje kulturowe:
– wrażliwość na inne kultury, czyli otwarte podejście do innych kultur i posiadanie świadomości kulturowej,
– zdolność adaptacji do nowych sytuacji, a więc zdolność radzenia sobie w sytuacjach otwartych i niejednoznacznych, elastyczność myślenia, umiejętności komunikacyjne i zdolność nawiązywania kontaktów, znajomość języków obcych oraz zdolność do uczenia się ich,
– ukierunkowanie na ludzi, które cechuje zachowanie empatyczne, wrażliwość interpersonalna oraz umiejętność słuchania, asertywność, zdolność do pracy w zespołach międzynarodowych,
– odporność na stres - poczucie pewności siebie i umiejętności radzenia sobie w sytuacjach problemowych.
Mimo, iż w literaturze temat kompetencji kulturowych jest coraz częściej analizowany, to praktyka pokazuje, iż nie są one częścią modeli kompetencyjnych organizacji międzynarodowych. W ciągu siedmiu lat realizacji projektów międzykulturowych dla organizacji o zasięgu globalnym jedynie dwie na dwadzieścia organizacji miały zaimplementowany i sprawnie  funkcjonujący model rozwoju pracowników w zakresie kompetencji kulturowych, ale nie nazywały go kulturowym modelem kompetencyjnym .
Moje spostrzeżenia częściowo potwierdzają badania prowadzone przez GMAC Global Relocation Services, skupiając się co prawda jedynie na ekspatriantach, ale na jednym z grafów pokazują znaczenie i miejsce programów rozwoju kulturowego pracowników.

Dopełniając listę wymagań dotyczących ekspatriantów, a zatem często pracowników, którzy są odpowiedzialni za wejście na nowe narodowo rynki, przytoczę kolejne uwagi na temat kompetencji kulturowych według Rothwella oraz Black i Gregersena, które powinien posiadać menadżer międzynarodowy:
● międzynarodowa wiedza (Rothwell), która jest ogólną wiedzą o globalnej ekonomii, specyficzną o kraju goszczącym, także rozumieniem strategii, procesów oraz stylu zarządzania w danym miejscu,
kolejne cechy zdefiniowali Black i Gregersen:
● nastawienie na komunikację, niezależnie od obawy bycia niezrozumiałym, konieczności poznania innych stylów komunikacyjnych czy możliwości pomyłek,
● „szeroka socjalizacja”, czyli wyjście poza krąg innych ekspatriantów i nawiązywanie kontaktów lokalnych (niestety rzadko spotykana postawa),
● kulturowa elastyczność,
● kosmopolityczna orientacja, które opisane są jako otwarty umysł, chęć eksperymentowania z nową kulturą, próba jej rozumienia i praktykowania,
● współpracujący styl negocjacyjny, poznanie technik negocjacyjnych, związane z komunikacją, też jest niestety zaliczane do kompetencji miękkich, a w realnym biznesie okazuje się jedną z podstawowych „twardych” umiejętności w środowisku międzykulturowym.

Zakładając, iż u podstaw orientacji rynkowej stoi skupienie na kliencie, to w przypadku organizacji międzynarodowych, rozwój wiedzy na temat nowych rynków powinien być kluczowy dla organizacji. Nie tylko departament marketingu, który w praktyce tworzy strategie marketingowe, ale również kompetencje kulturowe zarządu, menadżerów, dynamika procesów oraz komunikacja pomiędzy departamentami/zespołami, a także sam system organizacyjny [Kohli, Jaworski 1993], mogą determinować sukces organizacji na różnych rynkach oraz umiejętność wykorzystania wiedzy międzykulturowej w zarządzaniu organizacją.
Wracając jeszcze raz do danych z raportu GMAC GRT [Global Relocation Trends, 2008 Survey Report] - jedynie 23% menadżerów wyjeżdżających na kontrakty międzynarodowe objętych jest obowiązkowym programem szkoleń i rozwoju kompetencji kulturowych (z czego 80% uznaje takie programy za niezbędne w rozwoju biznesu wielokulturowego) oraz biorąc pod uwagę analizy własne, można przyjąć założenie, ze firmy realizują strategię orientacji rynkowej w niepełny sposób. Często skupiają się na adaptacjach produktów, ale nie na potrzebach klienta, często nie mają nawet pełnych danych na temat lokalnych klientów. Największym wyzwaniem dla firm międzynarodowych zdaje się być jednak zarządzanie klientem wewnętrznym. Za Kohli i Jaworski, przyjmując ich założenie o znaczeniu przepływu wiedzy pomiędzy departamentami/zespołami, tym bardziej zdaje się to być wymagane w organizacjach międzynarodowych, gdzie zarówno klient zewnętrzny jak i wewnętrzny jest zróżnicowany kulturowo.
Mimo deklarowanej strategii orientacji rynkowej, wiele międzynarodowych organizacji nie zdobywa szczegółowych informacji na temat rynków lokalnych, i nie przygotowuje do zadań międzynarodowych swoich menedżerów. Być może jest to jeden z powodów kłopotów dużych organizacji, które zaczynają przegrywać z małymi, zorientowanymi na specyficzną grupę klientów, zdefiniowaną niekoniecznie w kontekście kultury narodowej.

 @page_break@

Wnioski końcowe
Analiza związku pomiędzy orientacją rynkową organizacji międzynarodowej a kompetencjami kulturowymi organizacji i pracowników w przypadku organizacji międzynarodowych, mogłaby prowadzić do wniosku, że organizacje międzynarodowe mają wyższe kompetencje kulturowe. W przypadku organizacji międzynarodowych zorientowanych rynkowo, kompetencje takie powinny być koniecznym warunkiem realizacji strategii orientacji rynkowej. Tyle, że praktyka wskazuje coś zupełnie innego.
Wiele z firm międzynarodowych, które deklarują strategię orientacji rynkowej nie posiada modeli kompetencyjnych zawierających kompetencje kulturowe. Zarówno element zewnętrzny, jak i wewnętrzny (zróżnicowani klienci, zróżnicowani pracownicy) orientacji wymaga zdobywania wiedzy o ekonomii nowych rynków, profilu kulturowym klientów, ale także pracowników. W marketingu jest wiele przykładów nieudanych wejść na nowe rynki, jednakże nie analizuje się takich przypadków z perspektywy kompetencji kulturowych organizacji. W praktyce, nie są one częścią strategii marketingowych wejść na nowe rynki. Najsłabszym punktem zdają się być elementy wewnętrzne orientacji rynkowej: generowanie oraz dystrybucja wiedzy, system organizacyjny oraz postawa menedżerów. Jeżeli jedynie 23% firm międzynarodowych, będących jednocześnie przedmiotem tego artykułu, posiada obowiązkowe programy międzykulturowe, to w jaki sposób promowana jest postawa orientacji na zróżnicowanego kulturowo klienta oraz pracownika? A drugie pytanie – po co to robić?

Odpowiedź na drugie pytanie można znaleźć w badaniach Arindama Battacharya i Davida C. Michaela opisanych w artykule Harvard Business Review w 2008. Autorzy zadają proste pytanie – jak lokalne firmy wygrywają z międzynarodowymi – i podają model, zbiór 6. czynników, które łącznie prowadzą do sukcesu:
● dostosowanie usług i produktów do lokalnych wymagań (lokalna, mniejsza firma znając lokalnych konsumentów może to łatwo zrobić)
● sprawność i elastyczność procesów operacyjnych
● adaptacja najnowszych rozwiązań, czasem tworzenie ich na własne potrzeby
● efektywne wykorzystywanie lokalnej siły roboczej (znajomość rynku)
● jak najszybsze rozszerzenie działalności na cały kraj, uniemożliwiające wejścia regionalne konkurencji
● krajowe, lokalne organizacje posiadają kompetentnych, zaangażowanych pracowników, których często międzynarodowe firmy nie doceniają.
Czynniki te łączy wspólny element – znajomość lokalnych realiów, kontekstu ekonomicznego, społecznego, demograficznego, kultury biznesu. W takim wypadku możemy mówić o realnej realizacji orientacji rynkowej. Jest znajomość rynku, znajomość klienta wewnętrznego i zewnętrznego, a także szybki przepływ wiedzy przez organizację oraz elastyczność procesów.

W dużych, wielonarodowych korporacjach to procedury są istotniejsze, chęć uproszczenia, ujednolicenia obsługi klienta, transferu rozwiązań na inne rynki. Promowana jest jednolitość, nie zróżnicowanie.Jest to sprzeczne z koncepcją kompetencji kulturowych. Arindama Battacharya i David C. Michael jako polskich wygranych podają Maspex oraz grupę Atlas. Lokalne firmy z lokalnym sukcesem. Pytanie, w jaki sposób radzą sobie z innymi rynkami? Skala międzynarodowa to wyzwanie nie tylko dla marketingu, finansów, ale w równym stopniu dla działu ZZL.
Analiza literatury pokazują dużą różnicę między deklaracją organizacji odnośnie strategii orientacji rynkowej a stosowaną przez nie praktyką. Opracowanie modelu kompetencji kulturowych dla organizacji zorientowanych rynkowo mogłoby stać się doskonałym narzędziem do wzmacniania orientacji rynkowej, a co za tym przewagi konkurencyjnej organizacji. Znalezienie sposobu na balans pomiędzy polityką organizacji a praktykami lokalnymi to wyzwanie wciąż stojące przed międzynarodowymi liderami. Mimo, że to temat na dalsze rozważania, pewne jest, że włączenie międzynarodowej strategii ZZL w wejścia na nowe rynki jest koniecznym warunkiem sukcesu. A jeżeli międzynarodowi menadżerowie nie są zainteresowani lokalnymi pracownikami i nie rozumieją ich, to można być pewnym, że równie mocno nie pojmują zachowań lokalnych konsumentów.