Serwisy Wolters Kluwer SA
Nasze strony:
Zobacz film promocyjny

Nasze serwisy

Pokaż

Serwis Prawa Pracy i Ubezpieczeń Społecznych to nowoczesny program, w którym znajdziesz wszystkie treści i dokumenty niezbędne w codziennej pracy. Nie musisz już poszukiwać potrzebnych informacji w różnych miejscach – program zawiera nie tylko akty, orzeczenia i komentarze ale również edytowalne wzory dokumentów.

Pomożemy Ci rozwiązać wszystkie zadania wynikające z Twoich obowiązków kadrowo-płacowych!

Więcej informacji
Serwis Prawa Pracy i Ubezpieczeń Społecznych Kompendium zawsze aktualnej wiedzy

Kadry

Kultura popełniania błędów - tego trzeba się nauczyć

HR
W ostatnich latach popełnianie błędów robi prawdopodobnie większą karierę niż osiąganie sukcesów. Prezesi firm, przedsiębiorcy i naukowcy chętnie dzielą się historiami swoich nieudanych projektów oraz utraconych szans. Powstają specjalne konferencje, na których można promować swoje porażki i dzielić się projektami, które nie okazały się sukcesem. Skąd ten nagły zwrot?
W ramach topiku:
Trendy HR Zarządzanie

W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu wygrywają ci, którzy szybko i adekwatnie odpowiadają na potrzeby klientów. Duże organizacje patrzą na historie start-upów, które jeszcze wczoraj były małymi, „garażowymi” inicjatywami, a dzisiaj osiągają gigantyczne zyski. Często występuje w tych historiach otwartość na ryzyko, gotowość do eksperymentowania oraz odwaga, by przełamywać stereotypy i utarte modele biznesowe. To właśnie właściciele start-upów zapełniają agendy festiwali błędów, budując etos porażki jako cennego i immanentnego składnika sukcesu biznesowego. Czy tak faktycznie jest? Czy coś, co sprawdza się w Silicon Valley, może mieć wartość dla innych organizacji?

Czy rzeczywiście warto błądzić?

Amy Edmondson, profesor Harvard Business School, dzieli błędy na te niepożądane i cenne. Myślę, że to rozróżnienie jest kluczowe dla dobrego zrozumienia wartości, jaką niesie za sobą kultura popełniania błędów. Są błędy, których firmy (szczególnie te nastawione na jakość i bezpieczeństwo) nie powinny akceptować (np. te wynikające z niedbałości, braku przestrzegania standardów), ale też takie, które są natu-ralnym wynikiem eksperymentowania, testowania hipotez i szukania nowych rozwiązań. Definiując zasady oraz promując wartości obo-wiązujące w firmie, warto pamiętać o tym rozróżnieniu. Nadmierna elastyczność w odniesieniu do błędów pierwszego rodzaju może prowa-dzić do dużych strat reputacyjnych i finansowych. Brak otwartości na błędy drugiego rodzaju ograniczy możliwość rozwoju, innowacji i wzrostu rynkowego firmy.

Połączenie wody z ogniem

Jak robimy to w Nationale-Nederlanden (NN)? Dążymy do tego, by łączyć to, co najlepsze z korporacji i start-upów. Dbamy o przyszłość finansową naszych klientów, a priorytetem dla nas jest bezpieczeństwo. Wdrożyliśmy szereg rozwiązań pozwalających nam wychwytywać błędy w procesach, monitorować oraz eliminować usterki systemowe i operacyjne. Mogłyby one jednak być paraliżujące, jeśli nie stałaby za nimi kultura otwartego i konstruktywnego podejścia do błędów. Jak ją zbudować? Przede wszystkim skupiając się na usprawnianiu, a nie na szukaniu kozłów ofiarnych. Szczególnie ważna jest postawa menedżerów. Inwestując w kulturę popełniania błędów, należy zacząć od spo-sobu postępowania, kiedy dowiadujemy się o błędzie, co słyszy „posłaniec” informujący o swoim odkryciu. Czy swoją informacją uruchamia szybkie działania naprawcze czy raczej poszukiwanie winnych i bezrefleksyjne wyciąganie konsekwencji?

„Personel Plus” - czołowy miesięcznik branży HR >>

Naszym celem jest doprowadzenie do sytuacji, w której odkrycie błędu czy brak osiągnięcia rezultatu uruchamia w pracownikach proces nakierowany na definiowanie rozwiązań, a nie na poszukiwanie usprawiedliwień i winnych. Promujemy zasadę „patrzenia do przodu” i wyciągania wniosków z każdego niepowodzenia. Popełniłeś/odkryłeś błąd – świetnie, że o nim mówisz, skupmy się teraz na tym, żeby znaleźć sposób na jego systemowe wyeliminowanie.

Dlaczego promujemy ludzi, którzy odnieśli porażkę?

Pragniemy być najbardziej innowacyjnym i przyjaznym dla klienta ubezpieczycielem. Wdrożenie tej wizji nie jest możliwe jedynie przy wy-korzystaniu dobrze sprawdzonych rozwiązań, które pozwalają unikać ryzyka. By lepiej odpowiadać na potrzeby klientów, otwieramy się na eksperyment oraz pilotowanie nowych koncepcji. Efektem są błędy, które Amy Edmondson zaklasyfikowałaby jako „cenne”. Otwierając naszych pracowników na działania, których nikt inny w branży nie próbował, akceptujemy fakt, że część nowych idei okaże się niepowo-dzeniem. Ważne, by nie była to jedynie deklaracja, ale żeby szły za tym konkretne działania w zakresie nagradzania i promowania pracow-ników. Usłyszałam niedawno pytanie, dlaczego promowaliśmy osobę, której projekt nie odniósł sukcesu. Wyjaśniłam, że zdecydowaliśmy się na to, bo miała odwagę podjąć się czegoś nowego, wzięła pełną odpowiedzialność za stworzenie i przetestowanie niestandardowego konceptu, a taką właśnie postawę cenimy w NN. To jeden z elementów budujących otwartą i innowacyjną kulturę.

Jaka jest w tym wszystkim rola HR-u?

Budując środowiska otwartości na ryzyko błędu, warto zadbać o transparentne komunikowanie przyjętego podejścia wobec popełniania błędów, tak by jasne reguły zastąpiły domysły i plotki korporacyjne, a także zainwestować w otwarte dzielenie się wynikami firmy. Prostym rozwiązaniem pomagającym budować otwartość jest konstruktywny sposób komunikowania trudności na spotkaniach z menedżerami i pracownikami. Unikamy sytuacji, kiedy wykrycie błędu automatycznie prowadzi do negatywnych konsekwencji – nie zredukuje to liczby błędów, a zdecydowanie zmniejszy gotowość pracowników, by o nich mówić.

Chcąc uzyskać wsparcie kultury popełniania błędów przez menedżerów, warto przygotować ich do odpowiedniego reagowania na po-rażki i błędy, umiejętnego rozpoznawania różnych kategorii błędów i adekwatnego dobierania reakcji. Warto wpleść takie treści w programy rozwojowe skierowane do tej właśnie grupy. Ważne też, by zespół HR miał spójne podejście i doradzając przy awansach, dys-trybucji bonusów oraz analizując oceny, rekomendował menedżerom rozwiązania wspierające kulturę popełniania błędów. Jako szef dzia-łu HR omawiam z zarządem, na jaką reakcję może liczyć osoba prezentująca projekt, który nie odniósł sukcesu, lub informująca o błędach popełnionych w obszarze, za który odpowiada. Konstruktywne podejście zarządu wyznacza standard i modeluje pożądane zachowanie u pozostałych liderów firmy.

Dostosowanie polityki zarządzania wynikami

W NN zadaliśmy sobie pytanie, czy w naszej organizacji ktoś, kto ma odwagę stawiać sobie bardzo wysokie cele i szukać niestandardowych metod działania, może liczyć na bonus roczny, jeśli nie osiągnie oczekiwanego rezultatu. Czy model zarządzania wynikami daje przestrzeń do nagradzania osób, które otwierają się na ryzyko niepowodzeń? W organizacjach promujących innowacyjność i nastawionych na dyna-miczny wzrost niezbędna jest elastyczność w podejściu do rozliczania kluczowych wskaźników efektywności (ang. KPI, Key Performance Indicators) i definiowania poziomu bonusów. To przyświeca nam w budowaniu modelu wyznaczania celów i systemów bonusowych.

Wartości/kompetencje wspierające budowanie kultury otwartej na niestandardowe działania i błędy

W NN nie szukamy pracowników. Szukamy innowatorów. W praktyce oznacza to, że oczekujemy, iż każdy z nas będzie brał odpowiedzial-ność i podejmował inicjatywę; współ­pracował i wspierał innych; był otwarty na uczenie się i zmianę. To wartości wspierające budowanie innowacyjnego i angażującego środowiska pracy. Zapewniamy przestrzeń na samodzielność, odważne myślenie i realizowanie niestandar-dowych pomysłów – są to elementy doceniane i promowane w organizacji.

EVP przyciągające i utrzymujące pracowników otwartych na uczenie się i podejmowanie ryzyka

Nasze EVP (ang. Employee Value Proposition) opiera się na trzech filarach. Chcemy być: innowacyjni, otwarci i elastyczni. Budujemy ofertę dla pracowników, która odzwierciedla tę ambicję. Zależy nam, by środowisko pracy oraz oferowane pracownikom rozwiązania w zakresie rozwoju, wynagrodzeń, a nawet zarządzania czasem pracy, były z tym spójne. Rozwijamy kulturę feedbacku, rezygnując z tradycyjnego podejścia do oceny pracowniczej na rzecz regularnej informacji zwrotnej, umożliwiającej rozmawianie o trudnościach i błędach na bieżąco. Wdrażamy zwinne (agile’owe) metody pracy, pozwalające pracownikom na prototypowanie, szybką iterację i modyfikację na wypadek niepowodzeń i błędów. Jako zespół HR eksperymentujemy i szukamy nowych rozwiązań, które budują inspirujące i angażujące środowisko pracy. Popełniamy też błędy – i całe szczęście!

Aleksandra Paszkiewicz
dyrektor Działu HR, odpowiada za rozwiązania HR-owe dla grupy Nationale-Nederlanden Polska

Więcej na temat najnowszych trendów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi znajdziesz co miesiąc w nowym numerze Personelu Plus >>

lista dokumentów
Komentarze

Produkty polecane

Pokolenia - co się zmienia? Kompendium zarządzania multigeneracyjnego

"Istotną trudność nastręcza praktykom biznesu zrozumienie specyfki potrzeb i podejmowanie decyzji...
Cena: 119.00
Promocja: 107.10 zł

Zarządzanie talentami w organizacji

Coraz więcej firm opracowuje i wdraża programy tworzone z myślą o utalentowanych pracownikach. W...
Cena: 99.00
Promocja: 89.10 zł

Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka

Jakie są różnice między kompetencjami a kwalifikacjami? Które kompetencje są kluczowe? Jak...
Cena: 99.00
Promocja: 69.30 zł

 

Czytaj kolejny
artykuł

Otrzymanie akcji to nie zawsze przychód pracownika