W niektórych firmach prawie wszyscy pracownicy byli przeszkoleni, niezależnie od ich faktycznych potrzeb szkoleniowych. Niektórzy na tym skorzystali, inni postrzegają szkolenia jako stratę czasu.
Podstawą dopasowanie
Większego znaczenia nabywa solidna diagnoza potrzeb szkoleniowych i rozwojowych. Diagnoza, która jest realizowana zgodnie z regułami zasad prowadzenia badań w organizacji. Każda grupa pracowników – młodzi nowo zatrudnieni, specjaliści, kadra menedżerska w zależności od miejsca, jakie zajmuje w hierarchii organizacyjnej – ma swoje indywidualne i różnorodne potrzeby. Dopiero na podstawie solidnej diagnozy będziemy planować programy rozwojowe obejmujące dłuższy okres, np. roku, z różnymi formami wsparcia (indywidualnym, grupowym) oraz za pomocą różnorodnych narzędzi (konsultacji, szkoleń, warsztatów, projektów rozwojowych, mentoringu, e-learningu itp.). Więcej uwagi będziemy przywiązywać do pomiaru efektywności poszczególnych działań, jak i całości programów rozwojowych. Nic tak nie zachęca zarządów do inwestowania w pracowników jak odpowiedni zwrot z inwestycji, np. w szkolenia i rozwój. Dotyczy to szczególnie organizacji, w których koszty pracy są dominującą pozycją w budżecie firmy. Na trudnym rynku pracownika atrakcyjne formy rozwojowe będą dodatkowym atutem dla pracodawcy i mogą przyciągnąć lepszych kandydatów. Już dzisiaj potencjalnym kandydatom nie chodzi tylko o szkolenia, lecz o faktyczny rozwój.
Rozwój sprawności funkcjonowania
Tematowi rozwoju przywództwa proponuję przyjrzeć się z dwóch perspektyw.
Po pierwsze – kogo już mamy na pokładzie i kto się sprawdza w takiej organizacji jak nasza. Za pomocą profesjonalnej diagnozy psychologicznej określamy pożądane profile na poziomie zarówno najwyższym, jak i średniego szczebla. Możemy to zrobić pod warunkiem, że zarząd i/lub kadra menedżerska są gotowi wziąć udział w badaniu – w Polsce to jeszcze rzadkość. W ramach naszej praktyki przebadaliśmy już sporo menedżerów, w tym zarządy, i wiem, że można to zrobić z dobrym efektem. Po wykonaniu pierwszego kroku warto sprawdzić, w jakim stopniu nasza kadra pasuje do strategii organizacyjnej. A może okaże się, że do naszego zespołu powinien dołączyć ktoś jeszcze? Diagnoza dostarcza nam szczegółowej informacji dotyczącej tego, kogo i w jakim zakresie możemy rozwijać w roli menedżerskiej, i nie tylko. Dysponując odpowiednimi profilami, łatwiej będzie nam realizować programy sukcesji, poszukiwania talentów, rozwoju kadry menedżerskiej czy też utrzymania kluczowych pracowników w organizacji.
Polecamy: Jak przyciągnąć i zatrzymać talenty? - 10 światowych trendów
Po drugie – rozwój przywództwa nie odbywa się w próżni, tylko w ramach struktury społecznej, w której przywódca pełni określone funkcje. Jeśli chcemy mieć organizację np. turkusową, to potrzebujemy przywództwa bazującego na współpracy (kształtowanie celów na różnych poziomach, wzmacnianie zgodności postaw). W tym sensie rozwój przywództwa to rozwój funkcji niezbędnych do sprawnego funkcjonowania organizacji w grupie pracowników, a nie rozwój unikalnych kompetencji u wybranych przywódców.
Zmiany organizacyjne – na świecie najważniejsze, w Polsce na piątym miejscu
Coraz ważniejsze staje się dopasowanie organizacji do otoczenia oraz posiadanych zasobów, m.in. pracowników i technologii. W świecie intensywnej wymiany informacji za pomocą bardzo wielu kanałów komunikacyjnych większą szansę mają adaptowalne platformy niż hierarchiczne, sztywne struktury. Aktualnie w mediach promowane są tzw. organizacje turkusowe, które stanowią jeden z przykładów platformy organizacyjnej umożliwiającej łatwą adaptację do nowych warunków. Rolą HR-u jest koncentracja na budowaniu właśnie tego typu platform oraz aktywny udział w projektowaniu organizacji w taki sposób, aby była jak najbardziej elastyczna biznesowo. Sprawne organizacje będą koncentrować się bardziej na efektywności zespołów i ich powiązaniach z innymi zespołami niż na rozwoju jednostek.
Czytaj: Pracodawcy oczekują atrakcyjnych i angażujących szkoleń
Powstaje pytanie, jak budować takie platformy organizacyjne. Warto pamiętać, że firmy to struktury społeczne ukierunkowane na realizację określonych celów, np. zawartych w strategii firmy. Przed dyrektorem HR stoi w takim przypadku dodatkowe zadanie polegające na sprawdzeniu charakteru i kształtu relacji społecznych w obrębie organizacji, czyli tego, co czyni z niej strukturę społeczną – sposobu powiązania ze sobą pracowników i zespołów. Jednym z bardziej efektywnych wskaźników pozwalających określić, czy organizacja jest gotowa do sprawnych zmian organizacyjnych, jest poziom współpracy w ramach działów oraz pomiędzy nimi. Diagnoza poziomu współpracy pomaga urealnić oczekiwania zarządu wobec możliwości zmian organizacyjnych i faktycznych kosztów tych zmian.
Podsumowując – doskonalenie przywództwa wraz z odpowiednim szkoleniem i rozwojem pracowników będzie gorącym tematem dyrektorów HR w 2017 r. Trudny, ale zarazem bardziej „łakomy kąsek” to usprawnianie wprowadzania zmian organizacyjnych. Dyrektor HR pozwalający efektywnie rozwijać organizację buduje także swoją w niej pozycję.
Dariusz Ambroziak jest psychologiem organizacji z MBA, pracuje w Instytucie Gaussa. Zarządza projektami konsultingowymi oraz aktywnie pracuje jako konsultant. Jest doradcą zarządów firm w zakresie rozwoju i budowy organizacji.